Un tercio de las empresas reconocen que la dificultad para encontrar talento ha perjudicado sus negocios,
Por Revista Summa
Un tercio de las empresas reconocen queย la dificultad para encontrar talento ha perjudicado sus negocios,ย segรบn un estudio reciente de Randstadย (2025), y casi 9 de cada 10 directivos estรกn preocupados por la dificultad para retener el talento que ya trabaja en sus empresas. “Los datos de dimisiones voluntarias de afiliados del Rรฉgimen General de la Seguridad Social reflejan un patrรณn alcista en el periodo de mayo a octubre durante los รบltimos cinco aรฑos”, alertaย Sergi Macip, profesor de losย Estudios de Psicologรญa y Ciencias de la Educaciรณnย de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)ย y experto en psicologรญa del trabajo y las organizaciones. “En tรฉrminos interanuales,ย las dimisiones han crecido de forma constante en los รบltimos diez aรฑos, pasando de un 0,5 % mensual a prรกcticamente el 2 % actual”, aรฑade. No es un fenรณmeno aislado ni una moda vinculada a la generaciรณn Z o la pandemia.
Aunque el fenรณmeno de la rotaciรณn laboral no es exclusivo de Espaรฑa, presenta una previsiรณn en 2025, segรบn la Cรกmara de Comercio Alemana para Espaรฑa,ย que cita informes de Gartner y McKinsey,ย de un incremento de hasta el 24ย % en la rotaciรณn laboral en las empresas espaรฑolas, sobre todo en tecnologรญa y hostelerรญa. Ademรกs,ย hasta 4 de cada 10 empleados renuncian a su empleo durante el primer aรฑo, lo que dificulta la construcciรณn de relaciones laborales sรณlidas a largo plazo. De hecho,ย segรบn datos de Gallup,ย solo el 9ย % de los trabajadores espaรฑoles se sienten realmente comprometidos con su trabajo, lo que supone un alto riesgo de que abandonen la empresa en cualquier momento.
Un artรญculo deย International Economic Associationย seรฑala que en paรญses como Argentina, Brasil, Ecuador, Mรฉxico, Paraguay y Perรบ entre elย 24 % y el 44 %ย de los trabajadores renuncia cada aรฑo, y entre elย 30 % y el 50 %ย de ellos abandona la fuerza laboral. Ademรกs, segรบn un informe de la Organizaciรณn para la Cooperaciรณn y el Desarrollo Econรณmico (OCDE), la rotaciรณn anual enย Colombia alcanza el 41ย %, posicionando al paรญs como lรญder en rotaciรณn dentro de la OCDE, cuyo promedio es delย 19 %.
Laย caรญda del compromiso o el menor sentido de pertenencia de los empleados con las organizacionesย es una de las principales causas de la rotaciรณn laboral, mรกs allรก de la insatisfacciรณn salarial u otras oportunidades laborales que puedan surgir en otras empresas. Para Macip, ofrecer posibilidades de crecimiento profesional y personal, de logro, y responsabilidades especรญficas, y las polรญticas internas justas y transparentes son ejes muy contrastados para garantizar la fidelizaciรณn. “Desde la psicologรญa del trabajo y las organizaciones consideramos que el encaje del trabajador con sus atribuciones debe gestionarse desde una mirada holรญstica en la que se toman en consideraciรณn los intereses productivos de la empresa y los del colectivo, y las necesidades y las aspiraciones del individuo”, recomienda el experto.
Cรณmo retener el talento
“Es evidente queย percibir un salario bajo es un motivo de insatisfacciรณn, aunque actualmente existe un amplio consenso cientรญfico sobre el hecho de que las personas trabajadoras no suelen considerar el salario como causa รบnica para la toma de decisiones sobre la continuidad o no en un puesto de trabajo”, subraya el profesor de la UOC. A pesar de la presencia de un elemento insatisfactorio, explica el experto,ย el compromiso de continuidad en una organizaciรณn puede ser sรณlido si es compensado por otros factoresย del entorno de trabajo que resulten estimulantes, como serรญan las posibilidades de desarrollo yย trayectoria profesional, la autonomรญa de trabajo, el reconocimiento y la responsabilidad sobre las propias tareas.
“Laย capacidad de autoorganizaciรณn del trabajoย y laย conciliaciรณn con la vida personalย son elementos que no siempre han estado presentes en los modelos de fidelizaciรณn, pero con una creciente valorizaciรณn social actualmente se consideran tambiรฉn elementos imprescindibles en cualquier sistema de gestiรณn de recursos humanos”, aรฑade Macip. “El reto es proporcionar un medio donde estas fuerzas confluyan en equilibrio, y no existen recetas estandarizadas. Cada organizaciรณn requiereย desplegar unas herramientas y polรญticas especรญficas, que ademรกs deberรกn serย dinรกmicasย para que se puedan adaptar a los inevitables cambios a los que estรก sometida cualquier organizaciรณn o colectivo”, aรฑade.
ยฟLa IA puede ayudar?
Las aplicaciones de la inteligencia artificial en la gestiรณn de recursos humanos se han incorporado con fuerza en muchas empresas espaรฑolas, especialmente entre las de mayor tamaรฑo y los sectores tecnolรณgico, cientรญfico y tรฉcnico, segรบn datos de 2024 delย Observatorio Nacional de Tecnologรญa y Sociedad. Principalmente, paraย ganar potencia y precisiรณn en los procesos de selecciรณn de personal para puestos que requieren habilidades y conocimientos tรฉcnicos cuantificablesย (hard skills).
Para Macip, en el รกmbito de la retenciรณn del talento, el uso de la IA queda mucho mรกs restringido debido a la necesidad de personalizar los algoritmos a las especificidades de cada organizaciรณn, asรญ queย el reto no se sitรบa en el plano de lo tรฉcnico, sino en la adecuada conceptualizaciรณn y parametrizaciรณn de lo que pretende evaluar.ย “Las personas trabajadoras deben percibir que los parรกmetros de las herramientas de IA son justos, sin sesgos, equitativos, inclusivos y transparentes. En esta misma lรญnea, estudios recientes apuntan que la confianza y el compromiso de los empleados aumenta un 25% en empresas con marcos รฉticos sรณlidos, por lo tanto, el uso deย la IA para monitorizar dinรกmicas intraorganizacionales deberรก usarse de forma muy responsable y como herramienta complementaria, no sustitutiva, de la intuiciรณn y experiencia humana.”, seรฑala el experto.
El corazรณn de las empresas
Si ofrecer un catรกlogo de beneficios al trabajador, tanto a escala profesional como personal, se antoja clave para atraer y retener talento, la cuestiรณn de fondo, en muchas ocasiones, estรก en el funcionamiento de la propia empresa. “El estilo de liderazgo y la cultura de la organizaciรณnย son dos aspectos menos objetivables que el salario, pero con un potencial de insatisfacciรณn superior al que puede generar un salario considerado bajo”, advierte el experto. “Las polรญticas de gestiรณn interna de la empresa inadecuadas pueden parecer inicialmente inocuas, pero tienden aย generar insatisfacciรณn creciente a lo largo del tiempoย y un clima laboral muy negativo que repercutirรก en la estabilidad del equipo”, apunta, y cita cuestiones como la desigualdad salarial dentro de la propia empresa, “fruto de polรญticas salariales errรกticas o arbitrarias”.
Este tipo de situaciones pueden ser el catalizador que lleve a trabajadores a buscar un nuevo empleo. Y suponen una seรฑal de alerta que deberรญa servir para que la empresa reflexione sobre su modo de hacer las cosas y actuar en consecuencia si su objetivo es retener el talento del que ya dispone. “Lo evidente es que la persona que se plantea el cambio, lo materialice o no, se siente en desequilibrio en su relaciรณn con la organizaciรณn, y deberรญamos centrarnos en cรณmo revertir o evitar llegar a esta situaciรณn de insatisfacciรณn”, destaca Sergi Macip.
En este sentido, el profesor de la UOC recomienda crear “espacios comunicativos que permitan un acompaรฑamiento de cada uno de los trabajadores en la configuraciรณn de sus retos y la gestiรณn del desempeรฑo”, lo que ayudarรญa a las empresas a “identificar distintos indicadores de desmotivaciรณn”, subraya. Una sencilla receta nacida de la empatรญa y la consideraciรณn hacia las necesidades integrales de cada trabajador, entendido como una persona con objetivos vitales especรญficos y particularidades personales y familiares que deben ser encajadas en la estructura de la empresa para que el ecosistema laboral sirva a todos por igual, y no solo a una parte.