Cultivar y mantener una buena reputación corporativa, dentro y fuera de la organización, es una condición SINE QUA NON para la competitividad en esta nueva década.
POR Rocío Ballestero
Cada vez hay menos dudas sobre el valor de la reputación como el principal recurso estratégico intangible de las organizaciones, junto con la marca, el conocimiento y las prácticas de sostenibilidad, responsabilidad y ética. Es producto de una compleja mezcla multifactorial y gestionarla con excelencia una palanca esencial para construir diferenciación no copiable, ganar competitividad y mejorar la relación con los distintos grupos de interés. En este contexto marcado por la incertidumbre, la crisis del COVID-19 y la galopante desconfianza de la sociedad hacia las instituciones, hay quienes la señalan como un condicionante para asegurar el futuro de cualquier negocio.
“Vivimos momentos de reinvención donde necesitamos empresas que primen en la creación de valor en el largo plazo y su distribución equilibrada para todos los grupos de interés, que entiendan la importancia del propósito y superen el business as usual. Las que se consoliden dentro de la nueva era de empresas responsables, solidarias y comprometidas serán re- compensadas”, explica Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership, think tank que genera conocimiento e innovación aplicada.
La evolución del concepto es galopante. Hace menos de cinco años, privaba una mentalidad defensiva, centrada en la protección de la marca, identificación y mitigación de los riesgos. Se han ido incorporando prácticas determinantes: anticipación, métricas, escucha e interacción con los diferentes públicos, proactividad, gestión integral, un fin superior más allá de las ganancias… Se descubre el rol de los empleados como embajadores de la marca, la importancia de actuar pensando en el bien común y de comunicar en todos los puntos de con- tacto los valores corporativos y la razón de ser.
Hoy, se habla de que estamos en la era del propósito y reformulación del capitalismo. Por tanto, la reputación asume un rol absolutamente estratégico, frente a un activismo creciente y voces críticas que invitan a repensar el sistema económico global y a contar con un fin corporativo que integre las necesidades y expectativas de la sociedad.
En palabras de Alloza, “la crisis sanitaria ha puesto a prueba las cadenas de suministro y el desarrollo de tecnologías que faciliten la transparencia y el control. Se valora más el compromiso de las organizaciones con las comunidades y se perciben de forma más positiva a las que actúan de forma solidaria, sostenible y generan vínculos o alianzas para vencer en grupo la incertidumbre y la sensación de vulnerabilidad de los ciudadanos”.
“No se trata de destinar sumas importantes de dinero en concepto de donaciones, sino de actuar con un fin útil y demostrar qué tipo de empresa eres y cómo te relacionas con tus colabora- dores, tus proveedores y tus audiencias. Cuidémonos de no caer en el llamado corona washing, tratando de sacar ventaja de una crisis como la actual para pretender arreglar un problema que traes del pasado, mucho menos cuando todos te han seguido la pista. Debes ser autocrítico con respecto a tus comportamientos y acciones porque una condición para construir reputación es ser honestos y transparentes», añade Diana de Mejía, fundadora y directora de Audienz.
Marcas con valor
Ya no vasta con actuar a derecho, honrar las responsabilidades administrativas, producir o servir con la calidad que se publicita para construir una buena reputación y obtener la legitimidad social para operar. “Estamos en una economía hipervinculada en la que también hay una lupa sobre la calidad de nuestras actuaciones, nuestras relaciones y los vínculos con los stakeholders. Debemos liderar con sentido, trabajar en crear engagement (compromiso) con las audiencias de interés y employee advocacy, es decir, que nuestros empleados sean nuestros mejores fans, promotores y defensores de la marca, al tiempo que desarrollamos un estilo único de hacer las cosas”, dice la consultora. Otra parte indispensable es que haya absoluta coherencia entre el discurso y la acción, contar con líderes que se preocupen por inspirar y ser un modelo a seguir y es- tar abiertos a la realimentación.
“Las audiencias quieren hacerse oír y escucharlas debe convertirse en hábito para actuar en consecuencia. Aunque digan cosas que nos incomoden, será más fácil identificar cualquier problema y resolverlo nos hará acortar el gap de cómo somos percibidos ahora y dónde queremos estar. Debemos actuar correctamente por convicción, no por cumplir un KPI, teniendo presente que la reputación es una tarea 7X24 que toma años construir y apenas segundos para desplomarse”, señala de Mejía.
“Hasta hace poco, el valor de una compañía residía en sus activos tangibles, es decir, en sus fábricas, maquinaria y productos. Hoy, la reputación constituye al menos el 63% del valor de mercado de una empresa. El gran desafío es que no la pueden gestionar como un activo porque no es algo que les pertenezca en sí; al ser una percepción basada en creencias compartidas está en poder de todos los grupos de interés y la sociedad en general”, considera José Pablo García, consultor y creador del blog Reputables.
El cambio implica que hay que aprender a identificar y gestionar las expectativas de los ciudadanos y del mercado, contemplando desde cómo se hacen las cosas hasta la forma en que nos reconocen por ello y el trabajo involucrado para alinear las prácticas cotidianas con los objetivos corporativos.
La dictadura en la reputación digital
El buen manejo de la comunicación interna y externa se vuelve también estratégico porque en este entorno VUCA+H (volátil, incierto, complejo, ambiguo e hiperconectado), las noticias, informaciones y filtraciones recorren el mundo a gran velocidad, al igual que los rumores y las fake news.
“Vivimos paradojas. Los clientes son menos leales, pero más exigentes, y cualquier persona puede ser más convincente que toda una compañía al generar opinión en redes sociales. Tiene gran poder al cuestionar, denunciar o criticar porque lo que cuente un amigo, alguien de nuestro círculo o un influencer se cree cierto. Todo tipo de información o desinformación se puede convertir en viral por lo que vasta un clic para quedar en una posición de jaque ante la opinión pública y de mate si no estamos preparados para responder o corregir”, expone García.
Y no se queda ahí: “Si bien per- mite anticipar y prevenir, elementos claves de subsistencia empresarial, una buena comunicación no rescata una pésima realidad. Ahora no hay margen para maquillar lo que somos, los grupos de interés obligan a las compañías a pasar de la estética a la ética y poner a prueba con acciones sus valores, razón de ser y eficiencia operativa. Además, demandan estándares de gobierno corporativo más elevados, códigos de conducta y antisoborno, sin descuidar la huella ambiental”.
El líder de Reputables nos recuerda que en la región hubo un antes y un después de escándalos como el de Odebrecht y Panamá Papers: “Los aprendizajes fueron muy duros para muchas compañías que todavía luchan por reconstruir su nombre, tras sufrir impactos directos o indirectos. En la sociedad actual, perder la confianza es perder la licencia social para operar, el principio del fin de cualquier organización. No hace falta que medie una condena judicial para sufrir consecuencias si la ciudadanía llega a un veredicto en su contra”.
“Algunas marcas pueden experimentar un ‘efecto de bola de nieve’ que dañe no solo a la compañía que sufre un problema sino a todo el sector al que pertenece o al país. Hay que invertir en comunicación estratégica para proteger la reputación corporativa y cuidarla debidamente o puede que tu negocio brille hoy y mañana se vea en números rojos”, sentencia Cristina Cantero, directora de Reputación y Crisis en Atrevía.
A diferencia de una crisis de comunicación, que se da por errores en la forma de relatar un acontecimiento y se puede corregir reformulando o explicando los sustentos y motivos de forma pronta, oportuna y correcta, las crisis reputacionales son fruto de errores de gestión. En ese caso, para revertirla hay que modificar procesos, conductas, normas y aspectos que necesitan mucho más tiempo. Como señala García, el silencio nunca es la salida y los altos mandos deben ser conscientes de ello; hoy por hoy, todo lo que hagamos termina saliendo a la luz, por eso es primordial ser los primeros en contarlo, antes de que otros lo hagan, bajo su propia versión.
“Toda organización debe preocuparse por la percepción que tengan de ellas la opinión pública y sus públicos de interés, máxime con la existencia de las redes sociales que son un amplificador instantáneo donde todos ejercemos la portavocía. El escrutinio social es cada vez más alto y la tolerancia ante cualquier fallo más baja por lo que es importante crear una red de aliados fuerte que gene- re conversaciones positivas a nuestro alrededor”, recomienda la consultora.
Evite el “Síndrome de van Gogh”
El célebre pintor holandés murió en pobreza porque la valía de su obra fue reconocida hasta después –en vida solo vendió uno de sus más de 900 cuadros–. Por eso, el español Justo Villafañe, padre de la teoría de la reputación, acuña ese concepto para referirse a las empresas que a pesar de hacer las cosas bien (son eficientes y lucrativas) no logran que sus stakeholders se enteren ni agregar valor por ello. “La reputación se construye desde la realidad interna de la organización, teniendo claro lo que es por un trabajo concienzudo de introspección, pero también requiere de reconocimiento, que solo se logra comunicando sus atributos y todo lo bueno que tiene a quienes le interesa que lo sepan para ganar su buena voluntad. Así se genera vínculo emocional que involucra sentimientos de admiración, respeto, credibilidad y, principalmente, confianza”, explica Ignacio Robledo, coordinador del diplomado en Reputación Corporativa de la Universidad de Anáhuac, México.
“Una correcta gestión de la reputación puede elevar la cotización de las acciones de las empresas o, por el contrario castigarlas duramente, como le sucedió a Facebook, Uber y Tesla, con pérdidas multimillonarias por escándalos mediáticos. Se estima que por cada punto que sube el prestigio de una empresa del Fortune 500 en el medidor RepTrack crece hasta 2,6% su capitalización bursátil, lo cual equivale a US$1.900 millones”, adiciona García.
El compliance (cumplimiento) es otro pilar estructural. Es ir rumbo a la excelencia más allá del cumplimiento de la ley, guiados por ideales, principios éticos y decisiones certeras, evitando hechos incorrectos aunque no estén prohibidos. Ese espíritu debe iniciar en lo más alto y fluir hacia abajo para impactar a todos los que conforman la organización e impregnar en su cultura, promoción y vivencia de los valores organizacionales.
Para el especialista, la prioridad es construir y vender confianza y gestionar la desconfianza, “sin eso es muy difícil ser sostenibles y competitivos porque ya no son el precio, la disponibilidad ni la calidad los elementos que inclinan la balanza para ganarse a los consumidores. Además, es un escudo contra daños para el negocio”.
La Ley de las 3E
La célebre frase de William Thomson «lo que no se mide, no se puede mejorar» inspira a definir formas de entender cómo nos están juzgando los grupos de interés y métricas para poder dimensionar el verdadero valor y des- empeño de nuestros intangibles corporativos. Se deben considerar 3E: la eficacia en la práctica, la evidencia y la evaluación de los valores.
De allí que muchas corporaciones, en especial las grandes, ya cuenten con la figura del chief reputation officer (CRO o director de reputación), que trabaja hombro a hombro con el compliance officer (director de cumplimiento) y el equipo de sostenibilidad.
“La reputación no la ganamos solo con acciones efímeras para que nos reconozcan bien (imagen). Involucra desempeño, gestión y aceptación, y necesita de elementos como: credibilidad por la experiencia ofrecida, recomendación, impacto positivo en la industria, transparencia y recordación”, menciona Robledo.
En el mundo post COVID-19, sin duda, se impone, hacer lo correcto y atender el recelo e inseguridades de los grupos de interés con acciones irrefutables.
