Dominar el arte de competir de tú a tú con líderes globales con marcas poderosas ha garantizado el éxito por 116 años a esta empresa costarricense que ahora, con nuevo liderazgo, recalibra negocios para extender su legado.
Por Rocío Ballestero
El negocio empezó en 1908 con una fábrica de hielo y operaciones agrícolas, en la Florida de Siquirres, un pequeño pueblo de Limón, en el Caribe de Costa Rica, por el empeño de cuatro hermanos de origen jamaiquino. Hoy, Florida Ice and Farm Company (FIFCO) es una compañía de capital abierto de las más grandes de Centroamérica.
Cuenta con tres sólidas divisiones: Florida Bebidas, cuyo portafolio de más 3.000 productos de consumo masivo incluye a las icónicas cervezas Imperial, Bavaria y Pilsen, el té frío Tropical y los frijoles Ducal y Kern’s; Florida Hospitalidad, desarrolladora del complejo turístico Reserva Conchal, en Guanacaste, que cuenta con 11 áreas residenciales, club de playa, dos hoteles y 40 hectáreas de reserva para la conservación de especies nativas; y Florida Retail, operadora de las tiendas especializadas en vinos y destilados Vinum (3), las panaderías Musmanni (200) y los comercios de conveniencia Musi (64), con datos al cierre del 2023.
Además, exporta a 13 países, tiene alianzas estratégicas clave con referentes mundiales en los diferentes negocios –siendo los principales PepsiCo, Heineken, Diageo, Goya Foods y Marriott Internacional– y ha extendido sus operaciones a Guatemala, Honduras, El Salvador, México y Estados Unidos.
Si bien FIFCO ha sabido desarrollar, respaldar y diversificar sus apuestas, Rolando Carvajal, su director general, quien asumió el cargo en ene ro de este año por promoción interna, va por más, guiado por tres prioridades: recalibrar negocios, trasformar para crecer y ejercer un liderazgo holístico, con foco en la mejora continua.
“Quiero asegurar que esta compañía no se vaya a dormir ni sea lenta en continuar viendo dónde y cómo puede crecer por el hecho de estar afianzada en mercados maduros y marcas muy consolidadas, bien diseñadas y que se han trabajado por décadas. Todavía hay muy buenas oportunidades que debemos aprovechar. Tomamos la firme decisión de renovar portafolios, considerando nuevas categorías y actualización de las existentes, nuevas marcas y nuevas geografías. Ya tenemos en proceso de desarrollo varias iniciativas que van a definir a la FIFCO del mañana”, comenta con optimismo.
Hace énfasis en que eso requiere de talento bien preparado, readecuar la estructura organizacional y destinar recursos de forma consiste a la innovación, la investigación y el desarrollo. Estar cerca del consumidor, comprender la evolución natural de sus hábitos y preferencias y es tar al día con las tendencias contribuye a esa labor de moldear la oferta y adaptar la a nuevas ocasiones de consumo, abrir nuevos canales y atraer otros nichos de mercado con propuestas frescas y marcas modernas que incrementen las ventas.
Un jugador de grandes ligas
FIFCO está acostumbrada a competir de manera intensa con los mejores de cada categoría, con buenos resultados aún en escenarios complejos. Por ejemplo, en cervezas, una de las que la definen en su mercado natal, se enfrenta a más de 37 marcas importadas y otras locales. Si bien muchas se promocionan hasta a precios más bajos, las suyas siguen siendo las preferidas de los costarricenses. ¿Cómo lo consigue?
Carvajal lo deja claro: “Hoy la competencia es más feroz que nunca e incorpora a compañías extranjeras más grandes, con más recursos económicos y estrategias de costos marginales para poder entrar a mercados como los nuestros. Por otro lado, la apreciación del colón frente al dólar estadounidense nos ha generado presión y brechas porque resta competitividad a los productos nacionales. Eso es muy retador y, aunque tratamos de defender márgenes, no siempre podemos bajar precios. Sin embargo, en nuestra estrategia no todo se reduce a esa variable. Hemos invertido para elevar el poder de nuestras marcas, las cuales logran una conexión real con los consumidores y marcan tendencias, y nos hemos ganado su confianza y lealtad con buenas pro puestas de valor, apelando a la calidad, la innovación constante y a una comunicación integral, equilibra da y cercana”.
La mejor muestra es Imperial, que acaba de celebrar el hito de ser desde hace 100 años la cerveza de Costa Rica con un liderazgo irrebatible. Algo que también cuenta es que FIFCO no actúa de forma reactiva, sino que escucha al mercado, valora las ideas del equipo e incorpora lo mejor del ecosistema para adelantarse a las demandas del momento con pro puestas certeras.
En evolución constante
La transformación digital está al centro de la visión del CEO, proceso iniciado hace alrededor de seis años, orientado al desarrollo de capacidades específicas, incluidas formación y atracción de talento joven, rediseño y simplificación de macroprocesos en búsqueda de eficiencias, gestión guiada por datos y plataformas tecnológicas que impulsen la automatización, la robótica aplicada y la analítica avanzada como un com ponente natural.
“Esto nos está llevando a un mejor lugar desde el punto de vista de competitividad y agilidad. En Costa Rica, por ejemplo, el e-commerce y negocios B2B (de empresa a empresas, por sus siglas en inglés) son cada vez más sólidos y ya más del 75% de todas nuestras transacciones con los clientes son digitales. Así, el talento que interactúa con ellos usa su tiempo para agregar valor, enfocado en brindar acompañamiento y asesoría para que desarrollen mejor sus negocios y en hacer planteamientos que permitan que crezca con nosotros y nosotros con ellos, de una forma simbiótica”, afirma el líder.
Y continúa: “Estamos incorporando nuevas mane ras de analizar los datos, los negocios y las categorías para proponer promociones y planes de expansión. Algo importante es que el NPS (indicador de lealtad basado en las recomendaciones), ya muestra mejora, producto de esa evolución en la relación y la confianza. Lo mismo las mediciones a nivel de servicio, manufactura, distribución y logística”.
Para él, el desafío es garantizar que esa FIFCO transformada digitalmente continúe a buen ritmo hacia donde se le quiere llevar. Como el cambio es constante, la agenda será permanente y dinámica. Ese ADN de visión y planificación estratégica define la nueva era de la organización.
Los planes de expansión
A nivel mundial, ante un consumidor sediento de versatilidad, la categoría de bebidas alcohólicas saboriza das o ready to drink (RTD) es un mercado de alto valor en pleno auge y en la que FIFCO apunta a incrementar participación, siendo la mezcla de té con ron la subcategoría más prometedora por su alta demanda.
“En ese nicho, en alianza con PepsiCo, ofrecemos Lip ton Hard Iced Tea, con la ven taja de que Lipton es la marca líder de té de ese país. También fortaleceremos otras subcategorías ya que hemos ideado un proyecto muy ambicioso que creemos será una de las variantes que nos permitirá mayor crecimiento en Estados Unidos,”, afirma.
En ese país, donde aún ve mucho potencial, su gestión cambió radicalmente. Cerró las tres cervecerías artesanales que había adquirido, negocio que no tuvo el comportamiento proyectado, para enfocarse en la planta de Rochester y las cervezas Labatt y Genesee, de consumo mucho más masivo, y sigue repensando la estrategia.
“A Seagram’s Escape, por ejemplo, le hicimos un rediseño completo de identidad de marca y de formulaciones, ajustadas al público que aspiramos alcanzar. En paralelo, trabajamos en cómo complementar nuestro modelo de negocio, probable mente a través de otra alianza que nos permita mejorar el portafolio, aumentar escala y tener un poder de negociación más relevante con las cadenas de conveniencia y los mayoristas con los que por ley uno tiene que salir al mercado”, comenta.
En México, donde su apuesta fue emprender con un modelo liviano en activos en la categoría de RTD, el desafío es poder cubrir mejor ese amplio territorio a menor costo y continuar con los desarrollos de Seagram’s Escape, así como de Bamboo y mezclas de Smirnoff, en esos casos en asocio con Diageo.
“Todas tienen un buen desempeño y estamos muy contentos de lo logrado en un periodo relativamente corto. Estamos por consolidar otra alianza que permitirá abordar ese tema logístico y mejorar sustancialmente la ejecución de puntos de venta que esperamos nos dé otra grada de crecimiento y mejore la rentabilidad versus el gasto operativo”, expresa Carvajal.
Ahora apunta al Caribe. Ya arrancó operaciones en República Dominicana, con dos socios comerciales locales, y tiene “una agenda avanzada” en Bahamas.
“Sí se puede tener éxito en todos esos mercados donde es tamos y lo estamos demostrado, siendo una empresa más emprendedora y ágil, que no para de innovar y empodera a los colaboradores para que piensen como dueños, tomen decisiones y asuman riegos”, afirma.
Entretanto, en el negocio de hospitalidad de Costa Rica, trabaja en el diseño y los planos de un tercer hotel, que será aún más premium, proyectado para inaugurarse en el 2025, mientras que en retail explora un nuevo formato de panadería de barrio (La Ventanita Musmanni) y abrirá más tiendas.
Sostenibilidad en el ADN
Algo que también ha hecho sobresalir a FIFCO es su decisión de estructurar una agenda de triple utilidad equilibrada, con criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), que se orienta a generar prosperidad incluyente, ser mejor ciudadano corporativo y mitigar sus huellas desde el origen.
Por ello, gestiona el agua y la energía, recolecta 20% más plástico del que co loca, favorece políticas de diversidad, equidad e igualdad y potencia el liderazgo femenino.
Sus compromisos abarcan cumplir con el sistema de gestión de continuidad de negocio conforme con la norma ISO 22301, practicar la transparencia en el pago de impuestos y emitir reportes periódicos para dar cuentas a los inversionistas, accionistas y analistas. Aparte, se prepara para cumplir con las nuevas normas NIIF S1 y S2, que exigen acciones en sostenibilidad y cambio climático.
LAS 7 METAS ASG HACIA EL 2027
1 Promover empaques amigables con el ambiente, alcanzar un 82% de envases de vidrio y aluminio y el reemplazo total del plástico secundario en el negocio de cerveza.
2 Llegar al 60% en el Índice de Circularidad en el negocio de bebidas en Costa Rica y continuar siendo una empresa agua, residuos y carbono positivo.
3 Liderar en consumo inteligente en Costa Rica e impulsar productos con menor grado de alcohol (≤ a 4% en el 55% del portafolio).
4 Disminuir el contenido de azúcar en todos los productos a menos de 10g por porción de 250 ml.
5 Llegar al 40% de mujeres en puestos de liderazgo y promover la masculinidad positiva en la cultura organizacional.
6 Reducir en un 50% el porcentaje de colaboradores en pobreza multidimensional.
7 Convertir a FIFCO en un referente de gobierno corporativo.