Fifco: Un modelo de liderazgo holístico e innovación

Dominar el arte de competir de tú a tú con líderes globales con marcas poderosas ha garantizado el éxito por 116 años a esta empresa costarricense que ahora, con nuevo liderazgo, recalibra negocios para extender su legado.

Por Rocío Ballestero

El negocio empezó en 1908 con una fábri­ca de hielo y operaciones agrícolas, en la Florida de Siquirres, un pequeño pueblo de Limón, en el Caribe de Costa Rica, por el empeño de cuatro hermanos de origen ja­maiquino. Hoy, Florida Ice and Farm Company (FIFCO) es una compañía de capital abierto de las más grandes de Centroamérica.

Cuenta con tres sólidas divisiones: Florida Bebidas, cuyo portafolio de más 3.000 produc­tos de consumo masivo incluye a las icónicas cervezas Imperial, Bavaria y Pilsen, el té frío Tropical y los frijoles Ducal y Kern’s; Florida Hospitalidad, desarrolladora del complejo tu­rístico Reserva Conchal, en Guanacaste, que cuenta con 11 áreas residenciales, club de pla­ya, dos hoteles y 40 hectáreas de reserva para la conservación de especies nativas; y Florida Retail, operadora de las tiendas especializadas en vinos y destilados Vinum (3), las panaderías Musmanni (200) y los comercios de convenien­cia Musi (64), con datos al cierre del 2023.

Además, exporta a 13 países, tiene alianzas estratégicas clave con referentes mundiales en los diferentes negocios –siendo los princi­pales PepsiCo, Heineken, Diageo, Goya Foods y Marriott Internacional– y ha extendido sus operaciones a Guatemala, Honduras, El Sal­vador, México y Estados Uni­dos.

Si bien FIFCO ha sabido de­sarrollar, respaldar y diversi­ficar sus apuestas, Rolando Carvajal, su director general, quien asumió el cargo en ene­ ro de este año por promoción interna, va por más, guiado por tres prioridades: reca­librar negocios, trasformar para crecer y ejercer un lide­razgo holístico, con foco en la mejora continua.

“Quiero asegurar que esta compañía no se vaya a dor­mir ni sea lenta en continuar viendo dónde y cómo puede crecer por el hecho de estar afianzada en mercados ma­duros y marcas muy consoli­dadas, bien diseñadas y que se han trabajado por déca­das. Todavía hay muy buenas oportunidades que debemos aprovechar. Tomamos la fir­me decisión de renovar por­tafolios, considerando nuevas categorías y actualización de las existentes, nuevas marcas y nuevas geografías. Ya tene­mos en proceso de desarrollo varias iniciativas que van a definir a la FIFCO del mañana”, comenta con opti­mismo.

Hace énfasis en que eso requiere de talento bien preparado, readecuar la es­tructura organizacional y destinar recur­sos de forma consiste a la innovación, la investigación y el desarrollo. Estar cerca del consumidor, comprender la evolución natural de sus hábitos y preferencias y es­ tar al día con las tendencias contribuye a esa labor de moldear la oferta y adaptar­ la a nuevas ocasiones de consumo, abrir nuevos canales y atraer otros nichos de mercado con propuestas frescas y marcas modernas que incrementen las ventas.

Un jugador de grandes ligas

FIFCO está acostumbrada a competir de manera intensa con los mejores de cada categoría, con buenos resultados aún en escenarios complejos. Por ejemplo, en cervezas, una de las que la definen en su mercado natal, se enfrenta a más de 37 marcas importadas y otras locales. Si bien muchas se promocionan hasta a precios más bajos, las suyas siguen siendo las preferidas de los costarricenses. ¿Cómo lo consigue?

Carvajal lo deja claro: “Hoy la compe­tencia es más feroz que nunca e incorpo­ra a compañías extranjeras más grandes, con más recursos económicos y estra­tegias de costos marginales para poder entrar a mercados como los nuestros. Por otro lado, la apreciación del colón frente al dólar estadounidense nos ha generado presión y bre­chas porque resta compe­titividad a los productos nacionales. Eso es muy retador y, aunque tratamos de defender márgenes, no siempre podemos bajar precios. Sin embargo, en nuestra estrategia no todo se reduce a esa variable. Hemos invertido para ele­var el poder de nuestras marcas, las cuales logran una conexión real con los consumidores y marcan tendencias, y nos hemos ganado su confianza y lealtad con buenas pro­ puestas de valor, apelando a la calidad, la innovación constante y a una comuni­cación integral, equilibra­ da y cercana”.

La mejor muestra es Im­perial, que acaba de cele­brar el hito de ser desde hace 100 años la cerveza de Costa Rica con un liderazgo irrebatible. Algo que tam­bién cuenta es que FIFCO no actúa de forma reactiva, sino que escucha al mercado, valora las ideas del equipo e incorpora lo mejor del ecosistema para adelantarse a las deman­das del momento con pro­ puestas certeras.

En evolución constante

La transformación digital está al centro de la visión del CEO, proceso iniciado hace alrededor de seis años, orien­tado al desarrollo de capaci­dades específicas, incluidas formación y atracción de ta­lento joven, rediseño y sim­plificación de macroprocesos en búsqueda de eficiencias, gestión guiada por datos y plataformas tecnológicas que impulsen la automatización, la robótica aplicada y la ana­lítica avanzada como un com­ ponente natural.

“Esto nos está llevando a un mejor lugar desde el pun­to de vista de competitividad y agilidad. En Costa Rica, por ejemplo, el e-commerce y negocios B2B (de empresa a empresas, por sus siglas en inglés) son cada vez más sólidos y ya más del 75% de todas nuestras transacciones con los clientes son digitales. Así, el talento que interactúa con ellos usa su tiempo para agregar valor, enfocado en brindar acompañamiento y asesoría para que desarro­llen mejor sus negocios y en hacer planteamientos que permitan que crezca con no­sotros y nosotros con ellos, de una forma simbiótica”, afir­ma el líder.

Y continúa: “Estamos in­corporando nuevas mane­ ras de analizar los datos, los negocios y las categorías para proponer promociones y planes de expansión. Algo importante es que el NPS (indicador de lealtad basado en las recomendaciones), ya muestra mejora, producto de esa evolución en la relación y la confianza. Lo mismo las mediciones a nivel de servi­cio, manufactura, distribu­ción y logística”.

Para él, el desafío es garan­tizar que esa FIFCO transfor­mada digitalmente continúe a buen ritmo hacia donde se le quiere llevar. Como el cam­bio es constante, la agenda será permanente y dinámica. Ese ADN de visión y planifi­cación estratégica define la nueva era de la organización.

Los planes de expansión

A nivel mundial, ante un consumidor sediento de ver­satilidad, la categoría de be­bidas alcohólicas saboriza­ das o ready to drink (RTD) es un mercado de alto valor en pleno auge y en la que FIFCO apunta a incrementar par­ticipación, siendo la mezcla de té con ron la subcategoría más prometedora por su alta demanda.

“En ese nicho, en alianza con PepsiCo, ofrecemos Lip­ ton Hard Iced Tea, con la ven­ taja de que Lipton es la marca líder de té de ese país. Tam­bién fortaleceremos otras subcategorías ya que hemos ideado un proyecto muy am­bicioso que creemos será una de las variantes que nos per­mitirá mayor crecimiento en Estados Unidos,”, afirma.

En ese país, donde aún ve mucho potencial, su gestión cambió radicalmente. Cerró las tres cervecerías artesanales que había adquirido, negocio que no tuvo el comportamien­to proyectado, para enfocarse en la planta de Rochester y las cervezas Labatt y Genesee, de consumo mucho más masivo, y sigue repensando la estrategia.

“A Seagram’s Escape, por ejemplo, le hicimos un rediseño completo de identidad de marca y de formulaciones, ajustadas al público que aspiramos alcanzar. En paralelo, trabajamos en cómo complementar nuestro modelo de negocio, probable­ mente a través de otra alianza que nos permita mejorar el portafolio, aumentar escala y tener un poder de negociación más relevante con las cadenas de conveniencia y los mayoristas con los que por ley uno tiene que salir al mercado”, comenta.

En México, donde su apuesta fue emprender con un modelo liviano en activos en la categoría de RTD, el desafío es poder cubrir mejor ese amplio territorio a menor costo y continuar con los desarrollos de Seagram’s Escape, así como de Bamboo y mezclas de Smirnoff, en esos casos en asocio con Diageo.

“Todas tienen un buen desempeño y estamos muy contentos de lo logrado en un periodo relativamente corto. Estamos por consolidar otra alianza que permitirá abordar ese tema logístico y mejorar sustancialmente la ejecución de puntos de venta que esperamos nos dé otra grada de crecimiento y mejo­re la rentabilidad versus el gasto operativo”, expresa Carvajal.

Ahora apunta al Caribe. Ya arrancó operaciones en Repú­blica Dominicana, con dos socios comerciales locales, y tiene “una agenda avanzada” en Bahamas.

“Sí se puede tener éxito en todos esos mercados donde es­ tamos y lo estamos demostrado, siendo una empresa más em­prendedora y ágil, que no para de innovar y empodera a los colaboradores para que piensen como dueños, tomen decisio­nes y asuman riegos”, afirma.

Entretanto, en el negocio de hospitalidad de Costa Rica, tra­baja en el diseño y los planos de un tercer hotel, que será aún más premium, proyectado para inaugurarse en el 2025, mien­tras que en retail explora un nuevo formato de panadería de barrio (La Ventanita Musmanni) y abrirá más tiendas.

Sostenibilidad en el ADN

Algo que también ha hecho sobresalir a FIFCO es su decisión de estructurar una agenda de triple utilidad equilibra­da, con criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), que se orienta a generar prosperidad incluyente, ser mejor ciudadano corporativo y mitigar sus huellas desde el origen.

Por ello, gestiona el agua y la energía, recolecta 20% más plástico del que co­ loca, favorece políticas de diversidad, equidad e igualdad y potencia el lide­razgo femenino.

Sus compromisos abarcan cumplir con el sistema de gestión de continui­dad de negocio conforme con la norma ISO 22301, practicar la transparencia en el pago de impuestos y emitir repor­tes periódicos para dar cuentas a los inversionistas, accionistas y analistas. Aparte, se prepara para cumplir con las nuevas normas NIIF S1 y S2, que exigen acciones en sostenibilidad y cambio climático.

LAS 7 METAS ASG HACIA EL 2027

1 Promover empaques amigables con el ambiente, alcanzar un 82% de envases de vidrio y aluminio y el reemplazo total del plástico secundario en el negocio de cerveza.

2 Llegar al 60% en el Índice de Circularidad en el negocio de bebidas en Costa Rica y continuar siendo una empresa agua, residuos y carbono positivo.

3 Liderar en consumo inteligente en Costa Rica e impulsar productos con menor grado de alcohol (≤ a 4% en el 55% del portafolio).

4 Disminuir el contenido de azúcar en todos los productos a menos de 10g por porción de 250 ml.

5 Llegar al 40% de mujeres en puestos de liderazgo y promover la masculinidad positiva en la cultura organizacional.

6 Reducir en un 50% el porcentaje de colaboradores en pobreza multidimensional.

7 Convertir a FIFCO en un referente de gobierno corporativo.