Un Cuscatlán más fuerte

La  visión y pericia de imperia intercontinental han permitido que Banco Cuscatlán se vuelva a consolidar como líder y aliado del desarrollo de El Salvador, al igual que aseguradora SISA, la cual marca pauta en su sector.

Por Rocío Ballestero

En 1972 nace un ícono de sector bancario salvadoreño: Banco Cuscatlán, históricamente número uno o dos del país. En medio de la oleada de competidores extranjeros que apostaban por el sector financiero de América Central, en 2007 lo absorbe el gigante estadounidense Citi, que lo fusiona con Grupo Uno, su otra adquisición, y elimina del mercado las marcas locales para operar solo bajo la suya.

Un nuevo capítulo se abre en el 2016, cuando Citi decide retirarse de la banca minorista de El Salvador y el resto de la región, debido a que esas filiales estaban perdiendo importancia dentro de su estrategia global. Así la institución vuelve a manos centroamericanas, al amparo de Imperia Intercontinental, multilatina que la relanza de nuevo con el nombre Cuscatlán y le devuelve su dimensión y rol de líder, en apego a índices de eficiencia y las mejores prácticas, con visión regional y cercanía al cliente, al centro de sus objetivos.

La transacción también incluyó la compra de Seguros e Inversiones (SISA), aseguradora de amplia trayectoria en el mercado salvadoreño, número uno por primas, patrimonio y utilidades, con más de 900.000 clientes.

Este 2020 marca otro hito en su historia. Tras recibir la aprobación para hacer efectiva la compra de las operaciones de banca y seguros de Scotianbank El Salvador, pactada desde el año pasado, el conglomerado trabaja activamente en el proceso de fusión, refrescamiento de su imagen corporativa y diseño de nuevos productos, convencido de que se traducirá en mayores beneficios para los consumidores. El movimiento le permitirá a Cuscatlán registrar el mayor crecimiento de la industria de los últimos años y lo catapultará desde el 5o puesto de nuevo a la punta, mientras que SISA se consolidará como número uno. Sus máximos líderes nos revelan el éxito de la estrategia y sus ambiciosos planes a futuro que, lejos de sucumbir ante el Covid-19, están enfocados en impulsar la reactivación del país.

El ojo del jaguar

A los accionistas de Imperia les gusta explorar industrias con cierta escala y potencial de crecimiento, que encajen con su visión de futuro. Venía valorando opciones en el sector financiero por considerarlo esencial para el desarrollo de los negocios y los países de la región y nada mejor que incursionar en él por la absorción de las operaciones de Citi en El Salvador, que ofrecía el know how, amplia infraestructura, el sistema de soporte y mucho margen de mejora. Ahora, también se nutrirá de las mejores prácticas y aportes de Scotiabank.

“Citi nos permitió entrar al negocio en una posición bien establecida. Tenían una buena estructura administrativa, capacidad de gestión, gran talento y una red de sucursales interesante, solo faltaba ajustar la estrategia. El banco que nos estaban vendiendo era la mitad de lo que había sido porque sus políticas globales y la crisis financiera del 2008-2009 los había llevado a tomar decisiones restrictivas que para nosotros no necesariamente eran lo mejor, cuando todo el resto del sector mantenía un ritmo de crecimiento en torno al 5%. En el caso de Scotiabank, es un banco bien operado desde hace 20 años, con productos y servicios que se complementan muy bien con los nuestros y excelentes procesos de gestión que vamos a adaptar”, sostiene Fredy Nasser Facussé, vicepresidente de Imperia Intercontinental.

Sin duda, la experiencia del inversionista, por su participación en la adquisición de negocios de compañías internacionales como Shell y Chevron, junto al dominio de la cultura local empresarial, le han servido para marcar la ruta.

“Sabemos que las grandes corporaciones globales tienen mucho talento humano y conocimiento, pero les cuesta adaptar su estrategia a las particularidades de nuestros países. Reaccionan con base en las calificaciones del riesgo país y están apegadas a protocolos que a veces las hace frenar negocios sin tomar en cuenta la resiliencia de las economías locales y del empresario, que puede ser un buen cliente, con un buen producto, que solo necesita acompañamiento para superar una situación difícil. En cambio, para nosotros Centroamérica es nuestro territorio de expertise y, con una visión de permanencia de largo plazo, hemos aprendido a enfrentar con optimismo los ups and downs económicos, políticos y sociales del entorno. Eso nos hace hacer negocios con una perspectiva diferente, bajo el compromiso de construir confianza y relaciones de largo plazo, poniendo al cliente al centro de nuestro modelo de negocios. Somos capaces de aprovechar las ventajas y fortalezas de los países, sin subestimar sus diferencias y debilidades. No vemos los números con frialdad y aunque también trabajamos con una estrategia regional, tropicalizamos la implementación. Eso hace la diferencia”, detalla el empresario.

Otros pasos clave han sido fortalecer el equipo con líderes como José Eduardo Luna (reclutado de Citi Guatemala) y Eduardo Montenegro (con más de 20 de experiencia en el sector seguros), al igual que apostar por la marca Cuscatlán, después de haber barajado muchas otras opciones. “Representa muy bien nuestros valores corporativos y nuestras aspiraciones. Los estudios de mercado revelaron que era un nombre añorado por los salvadoreños porque recordaban a un banco de vanguardia, sólido, agresivo en su crecimiento, innovador y muy cercano al cliente. Todos son lo que precisamente queríamos retomar y traerlo de vuelta fue entrar con el pie derecho”, indica Nasser.

Un giro radical

Habiendo sido también cliente de Citi, la nueva administración tenía claro el camino a seguir para lograr mejoras exponenciales en el desempeño y el valor de los activos, algo que ha logrado con creces, a través de cambios en el servicio, productos personalizados, mayor tolerancia al riesgo y eficiencias operativas.

“Citi solo quería mantener clientes A y B en un país donde la mayoría son C y D. Al asumir la operación la primera acción fue dejar claro que volvíamos a ser un banco universal, multisegmento y multiproducto, con una filosofía inclusiva, de servicio cercano e identificado con las necesidades de los salvadoreños. Todos son bienvenidos otra vez en la organización y adaptamos los productos para atender a los diferentes segmentos”, añade José Eduardo Luna, director ejecutivo de Banco Cuscatlán.

En banca de personas la mayor transformación fue expandir el crédito de vivienda, ramo que estaba congelado y ahora representa el 15% de su cartera bruta, exhibiendo un incremento en la colocación de US$80 millones. “Era ilógico dejar de apoyar a las personas para realizar uno de sus mayores sueños y el pilar para empezar a construir patrimonio personal. Además, aquí los portafolios de vivienda nunca entraron en crisis como sí ocurrió en Estados Unidos. También volvimos a abrir la red para pagar remesas familiares, rescatando antiguas alianzas y contactos con corresponsales financieros, nos abrimos a refinanciamientos estudiando en detalles caso por caso y redirigimos la banca comercial al sector productivo y las pymes, en vez de enfocarnos solo en las grandes empresas. Al final del día, esos son los verdaderos motores de la economía salvadoreña que no pueden quedar descubiertos y nos sentimos orgullos de apoyarlos”, dice Luna. Por otra parte, la meta es abrir sucursales a lo largo del país, en contraposición de la política de “Citi for de Cities”, que concentraba su presencia en las principales ciudades, y acelerar la innovación tecnológica.

Los números avalan la apuesta: los activos subieron de US$1.386 millones a casi US$1.700 millones, impulsado principalmente por el portafolio de créditos, y de reportar pérdidas por US$700.000 registra utilidades por casi US$13 millones.

A su criterio, aún en el difícil escenario actual por los impactos de la pandemia, la fusión en marcha dará paso a beneficios tangibles para la institución, los usuarios y el país: “Scotiabank es el cuarto banco de El Salvador y Cuscatlán el quinto; juntos seremos el número dos y lucharemos por ser el primero, con activos por sobre los US$3.800. millones (más del doble de lo actual).

Scotia es fuerte en colocación y administración de créditos hipotecarios, con excelentes procesos y hasta una célula registral que le permite hacer la inscripción de las propiedades in house, de forma más expedita; es menos tarjetero y posee un portafolio importante en préstamos a empresas. La mezcla nos permitirá manejar en nuestra cartera un tercio en banca de consumo, un tercio en créditos hipotecarios y un tercio en banca corporativa. La unión se traducirá en mayores eficiencias, mejores productos y mejores condiciones para nuestros clientes”.

Cada vez más sólido

“El hecho de que Banco Cuscatlán, SISA, Scotiabank y Scotia Seguros formen parte de un mismo conglomerado financiero, lejos de reducir la competencia, abrirá más puertas a la innovación en beneficio de los consumidores. Estamos uniendo organizaciones con una trayectoria impecable, con posiciones de solvencia muy fuertes y líderes en una plaza muy competida, que serán enriquecidas con la cultura del grupo Imperia, que sí marca una huella importante en la forma de manejar el negocio. El mayor reto es que en este proceso de consolidación nuestros clientes puedan percibir de inmediato beneficios tangibles, que tengan una experiencia positiva y sea como un upgrade en su relación con nuestras instituciones”, sostiene Eduardo Montenegro, presidente de la Junta Directiva de Imperia Cuscatlán y presidente ejecutivo de Seguros e Inversiones (SISA).

El rebranding se completará en mayo y la integración de sistemas en el último trimestre de este año, pero ante la emergencia del Covid-19 el grupo adelantó procesos y ya clientes de Cuscatlán pueden realizar gestiones en puntos de Scotiabank y viceversa. Solo 4% de las operaciones aún requieren de ir a la sucursal de origen y también resta develar la nueva imagen corporativa.

“Es una forma de apoyo y de acercarnos a ellos. También pueden usar indistintamente la red de ATM’s y hacer transferencias ACH sin costo. Sorprendentemente, ese tipo de transacciones se multiplicaron por 10, casi de inmediato al anuncio. La ventaja es que el proceso de aprobación por parte de los entes reguladores fue más largo de lo que esperábamos y eso nos permitió prepararnos mejor y estar listos para evolucionar junto a nuestros clientes en el mundo digital. Apuntamos a ser un grupo muy tecnológico e innovador, con otra fortaleza: dado el acuerdo de servicio transitorio que teníamos con Citi, en los últimos tres años hemos estado migrando el 100% de nuestros sistemas, con una inversión de US$30 millones, y todos nuestros equipos son modernos, con no más de tres años de antigüedad”, destaca Montenegro.

“Covid-19 lo cambia todo y no cambia nada”

Para los ejecutivos, la pandemia, si bien está teniendo un efecto devastador en la sociedad, es una coyuntura retadora que el conglomerado Cuscatlán está en condiciones de superar, con la solidez necesaria para impulsar la reactivación económica y apoyar la recuperación de sus clientes y las familias salvadoreñas.

“Nuestro negocio es de confianza y estamos con nuestros clientes, el país y la región, guiados por una gestión prudente, responsable y eficiente. Desde el inicio, hemos sido muy proactivos para proteger a todos nuestros públicos: nuestra cadena de valor. Nuestras empresas fueron de las primeras en aplicar medidas de alivio financie- ro y hemos sido un catalizador para que otras aporten ayudas”, afirma Montenegro.

La labor incluye llamadas a cada cliente para ver que más pueden hacer para ayudarlos a salir adelante, les han girado recursos para que puedan cumplir con pagos de planillas, alquileres y otras necesidades inmediatas (incluido capital de trabajo) y están en la disposición de acompañarlos para la transformación de sus negocios. Además, el ejecutivo dice ser testigo de una imparable y verdadera evolución de la industria a la era digital y el abandono del papel, ya que “en menos de dos meses se han dado más cambios que en los últimos cinco años, bajo el entendimiento y el aval de los reguladores ante la necesidad de no interrumpir operaciones y estar a la par de los clientes. En nuestro caso, llevábamos camino recorrido y en tiempo récord logramos duplicar la cantidad de herramientas y productos digitales”.

“Covid-19 nos obliga a trabajar diferente, a asumir el impacto de una economía en estrés, a ampliar la curva de recuperación de las inversiones, a ver con cautela cualquier nueva oportunidad y a ajustar proyecciones, sobre todo de las carteras más expuestas. Sin embargo, nuestras decisiones se amparan en objetivos de largo plazo que se mantienen intactos, amparados por nuestra fortaleza patrimonial”, añade Fredy Nasser Facussé.

Va más allá al responder cómo visualiza al conglomerado en el 2025: “Nos vemos como un actor clave para transformar a El Salvador en un hub bancario regional, capaz de competir con el Centro Bancario Internacional de Panamá. Existen condiciones favorables, como la dolarización, facilidades logísticas, estabilidad jurídica y amplia conectividad aérea. Hace 10 años se cumplía ese papel y podemos volverlo a hacer. Aprovecharemos nuestro tamaño y el dreamteam que hemos consolidado en cada segmento de negocio para empezar a ofrecer pronto servicios a empresas y personas de toda la región”.