Solo las organizaciones ágiles que realmente logren gestionar su cultura podrán adquirir una ventaja competitiva sostenible en este 2022, que demanda una gestión del capital humano enfocada en modelos híbridos de trabajo, el fomento de mayor diversidad y mejores oportunidades de formación.

POR Rocío Ballestero y Jenny Lozano

Atraer y mantener a la mejor gente se ha vuelto un desafío incremental es estos tiempos de cambios radicales en la forma en que vivimos, socializamos y trabajamos. 65% de las compañías en Latinoamérica reportan una escasez de talento calificado, según Manpower, el dato más alto de la última década. A eso se suma una ola récord de retiros de la fuerza laboral a nivel global, junto a elevadas tasas de burnout (agotamiento físico y mental) y de rotación (solo en Estados Unidos más de la mitad de trabajadores tienen como meta realizar un cambio de empleo)

Entre las razones de fondo destacan el desalineamiento entre la oferta y demanda (las personas en búsqueda activa de empleo carecen de las competencias que requieren las compañías o las vacantes no satisfacen sus necesidades y expectativas), falta de límites entre la jornada laboral y la vida personal y problemas en la implementación del teletrabajo a gran escala. En medio de este complicado contexto, se impone abordar con urgencia el reto de elevar los niveles de bienestar dentro de las organizaciones y crear culturas más fuertes, ágiles y humanas para mejorar la “experiencia del colaborador” y fomentar la inteligencia emocional y social.

“Las tendencias 2022 en gestión del capital humano no son estáticas, sino desafíos tan cambiantes y dinámicos como el propio mercado. Las áreas de recursos humanos enfrentan el reto de repensar o adaptar el modelo operativo y su oferta de valor para el usuario interno, conocer cómo se siente, qué necesita y qué piensa. En paralelo, enfrentan limitaciones en recursos para brindar los diferentes beneficios (transaccionales o estratégicos), un deterioro progresivo en la salud mental de las personas y la necesidad de generar compromiso o sentimiento de pertenencia a la organización, principalmente entre los recién llegados, muchos de los cuales no han llegado a conocer en persona a sus jefes y colegas, entre otros aspectos críticos para asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas”, asegura Juan Pablo Pacheco, gerente senior de Consultoría de Deloitte.

La capacidad de la gente para adaptarse, desarrollar capacidades críticas y asumir nuevos roles es el factor mejor calificado de cara a un entorno en el cual las organizaciones deberán afrontar futuros escenarios de disrupción, mediante el reskilling (recapacitación), el upskilling (perfeccionamiento) y la implementación de nuevas tecnologías, tanto en espacios presenciales como híbridos y remotos. A la vez, se hace necesario establecer metas más retadoras para los equipos, que fomenten la innovación, la creatividad y la obtención de mayor provecho de la inversión y esfuerzo realizado.

“Hay que tener en mente que se estima que 4 de cada 5 trabajadores en el mundo han sido afectados por el confinamiento y el trabajo en casa, según Naciones Unidas. Lo primero para calar positivamente en el recurso humano es planificar y definir la estrategia de vuelta al trabajo bajo un claro entendimiento de las variables que conforman la actual dinámica socio-laboral y un enfoque sistémico, contemplando desde las condiciones del entorno, el espacio físico y la experiencia humana y digital hasta la ciberseguridad, la gestión del cambio, los protocolos sanitarios y de prevención del riesgo, en apego de los asuntos legales y regulatorios”, añade.

Los múltiples elementos del bienestar
Para Carolina Pineda, gerente de Gestión para la Sostenibilidad de FUNDEMAS, la plena satisfacción de los trabajadores requiere también que existan buenas relaciones personales en la empresa y con las jefaturas, organización y salud emocional; que se estimule la conciliación de la vida familiar y social con la laboral, el control de los riesgos (económicos, de salud y ambientales) y la inclusión, la igualdad y la eliminación de sesgos entre mujeres y hombres. Esos factores motivan y ayudan a reducir el estrés. “El perfil de trabajador ha cambiado. Ahora es mucho más consciente, desea tiempo y nuevos beneficios menos comunes. Quieren mayor flexibilidad horaria, poder aprender y hasta tener asistencia de salud mental, un tema constante desde que comenzó la pandemia, en especial las nuevas generaciones. El sueldo ya no es lo único atractivo”, comenta.

La tónica en el escenario actual para que las empresas logren sobrevivir y ser competitivas es adoptar un ecosistema de convivencia, colaboración y flexibilidad, con herramientas y esquemas que empoderen a los colaboradores con visibilidad y feedback positivo, fomenten la proactividad y reconozcan el esfuerzo.

Esto complementado con incentivos transversales que calen en ellos y los motiven a cumplir con las metas trazadas.

“En vez de tarjetas de regalo y estacionamientos, se impone brindar más apoyo para el cuido de los hijos y la familia, por ejemplo. Esta pandemia puso en evidencia que de lo contrario es imposible trabajar desde la casa o incluso regresar a la oficina. El colaborador puede estar listo, pero está maniatado si no tiene con quién dejar a sus niños, no puede recurrir a los abuelos o tiene la responsabilidad de cuidar a otros miembros del su núcleo», asegura Allan Álvarez, gerente general de Serena Care en Costa Rica.

“Las prácticas y los procesos deben orientarse a la humanización de las empresas, el liderazgo compartido o colectivo y la innovación en la gestión del talento. Se deben incorporar programas de capacitación con un componente en salud mental y aprendizaje en formato de escala, implementar el salario emocional y un enfoque basado en competencias, así como estrategias para desarrollar equipos de trabajo multigeneracionales, que aprovechen al máximo las habilidades y conocimientos de los baby boomers, la generación X, los millennials y los centennials”, agrega Maritza Osegueda, académica y especialista en Gestión de Talento Humano.

Es enfática en que la relación empresa-colaborador está evolucionando y el rol del departamento de RR. HH. es facilitar la economía de experiencias de la que se habla para garantizar la satisfacción del personal, su compromiso y la fidelización con la organización. Eso genera impactos adicionales en el desempeño de las actividades de alto valor agregado relacionadas con la razón de ser de la empresa y permite la mejora continua de la oferta de productos y servicios hacia los segmentos meta.

PANORAMA REGIONAL

Nuestro sondeo muestra que, en términos generales, los colaboradores de las empresas de América Central están satisfechos con sus oportunidades laborales, mientras que sus superiores consideran que cuentan con el compromiso y las destrezas necesarias para apoyar la misión de las compañías y aportar al negocio. También nos revela cuáles son las empresas percibidas por el mercado como líderes en gestión del talento humano y garantes de ambientes laborales sanos e invitadores, listadas en nuestro ranking 2022.

5 retos de las organizaciones

1 Atraer y retener a los mejores talentos y los nativos digitales.

2 Crear y gestionar una cultura inclusiva de compromiso que marque la diferencia.

3 Convertir a la tecnología y la AI en los mejores aliados para la gestión del talento.

4 Prevenir abandonos de puestos y fuga de talento.

5 Visibilizar lo invisible.

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