Con su nueva estrategia de ser “Un banco más positivo”, pasa de las palabras a los hechos para contribuir a la construcción de sociedades prósperas y verdaderamente resilientes en toda América Central.
Por Rocío Ballestero
La solidez de este conglomerado financiero ha quedado más que demostrada a lo largo de su historia, que se remonta a 1952, con la creación del Banco de América en Nicaragua. Es en la década de 1970 cuando incursiona con fuerza en el negocio de tarjetas de crédito, hacia mediados de los años ochenta inicia su expansión regional y en 2010 pasa a ser parte del colombiano Grupo Aval, sin perder su identidad centroamericana.
Siempre se mantiene en el top del sistema bancario de los seis países del área por activos, créditos, depósitos y utilidades; sirve a más de 4,2 millones de clientes desde Guatemala hasta Panamá e impulsa el crecimiento del sector productivo, incluidas más de 300.000 pymes. Ahora, aparte de seguir siendo un catalizador de valor económico, se propuso reimaginar la banca para añadir valor también en lo ambiental y en lo social, con la meta de convertirse en el primer banco neto positivo del mundo. Eso significa que medirá cada huella de su operación, intencionales o no; reducirá los impactos al mínimo, los compensará en un 100%, rendirá cuentas e irá más allá para ayudar a los clientes, a los empleados, a las comunidades y al planeta. Incluso impulsará alianzas para invitar a otras empresas a sumarse al cambio, privilegiando las energías limpias, movilidad verde, la sostenibilidad, la equidad y la inclusión.
“No es una decisión solo para ganar market share porque suena atractivo, realmente queremos generar bienestar integral en nuestros países y ser líderes en inversión social estratégica. Es lo que la gente espera y lo que la región necesita. Ser responsable, solidario y ético es la nueva definición del éxito y la nueva forma de hacer banca, industria que ha cambiado poco en los últimos 600 años y que necesita que se amplíe la perspectiva para crear prosperidad y sostenibilidad para todos”, afirma Rodolfo Tabash, presidente de BAC Credomatic.
La escucha activa de los diferentes públicos de interés fue clave para el diseño de la estrategia. Así determinó que 75% de las personas quieren que las empresas y los CEO tomen el liderazgo en temas como cambio climático e inequidad. En los últimos cinco años, por ejemplo, tres millones de centroamericanos y panameños emigraron a Estados Unidos por falta de oportunidades, algo que considera que tiene la responsabilidad de evitar con su expertise para canalizar recursos y encauzar negocios, aprovechando que sirve a decenas de miles de empresas en toda la región.
“BAC se caracteriza por ser una organización enfocada en resultados, que ejecuta con eficiencia, innova y mide todo lo que hace desde un enfoque de eficiencia y productividad. ¡Es momento de ser aún mejores y potenciar un cambio positivo en las economías! ¡El futuro está ahí! Si bien es cierto veníamos haciendo muchas cosas en el campo social y ambiental, ahora, con un propósito redefinido y objetivos más claros, queremos aportar con igual rigurosidad y excelencia en las tres dimensiones”, detalla.
Aspiración ganadora
De acuerdo con Tabash, los logros del pasado no serán necesariamente los éxitos del futuro. Con 26 años en la organización que le han permitido conocer sus fortalezas, debilidades y oportunidades desde diferentes áreas, al llegar a la dirección, en 2016, se propuso hacerla más simple, digital y ágil. Eso ha implicado una exhaustiva revisión y mejora de procesos, transformar la mentalidad colectiva y ajustar los valores corporativos de 10 a tres: pasión (característica innata que sigue proyectando hacia el futuro), integridad (fundamental para generar confianza, sobretodo en banca) y excelencia (bajo el compromiso de mejora continua y creación de experiencias).
“Tenemos un equipo humano de primera, acostumbrado a la mejora continua. Todo el mundo tiene la potestad para decir qué cree que no sirve y cómo se puede hacer mejor; lo que no se vale es optar por mantener algo porque así se había hecho por años”, recalca.
Ser “radicalmente transparentes” es un objetivo destacado de esta nueva era. Está por lanzar los cuadros resúmenes para sus contratos (“Summary Box”), donde le resumirá con claridad a los clientes los términos de la relación comercial que suelen venir en letra pequeña en los contratos. Según reconoce, cuando alguien saca una tarjeta de crédito o un préstamo recibe páginas y páginas con el detalle de la transacción, como lo exige la ley, que suelen firmar sin leer lo que están autorizando.
En adelante, tendrán por aparte la información más importante bien clara: la tasa de interés, si es fija o variable, el monto de la comisión, el costo del seguro, la mensualidad, los beneficios y los plazos para la cancelación, entre otros datos.
Adicionalmente, hacia el 2023 trabajará en agilizar las cancelaciones de cualquier producto y en crear canales para que el cliente le pueda dar seguimiento a sus gestiones. Por otra parte, gracias a que en los últimos seis años ha invertido un monto superior a los US$500 millones en tecnología y digitalización, ha logrado seguirle el ritmo al acelerado aumento de la banca en línea, que con la pandemia creció en un 48%, y ha mejorado los canales para que los usuarios se puedan autoservir por completo a través de plataformas y de dispositivos electrónicos, especialmente su celular, abarcando desde consultas de saldos hasta gestión de servicios, transferencias y pagos.
“Queremos que nuestros procesos sean cada vez más rápidos, ojalá 100% digitales, que permitan dar seguimiento a cada gestión en tiempo real, saber exactamente cuándo estará listo un trámite y mantenerse bien informado de principio a fin”, sostiene.
En paralelo, ha destinado cerca de US$50 millones al fortalecimiento de la ciberseguridad, siguiendo parámetros de los ban- cos líderes del mundo.
“Ellos invierten entre 3% y 5% de los ingresos financieros en ciberseguridad, nosotros invertimos alrededor del 4% y tenemos más de 100 personas dedicadas exclusivamente al tema de ciberseguridad», advierte.
Hoy, 90% de los procesos del banco están automatizados y se apoyan en inteligencia artificial por lo que los clientes no tienen que partir de cero cuando quieren optar por productos adicionales ya que su información básica está almacenada en su historial. De esa forma también entiende su comportamiento y qué más le puede ofrecer para elevar su calidad de vida.
Contra el sobreendeudamiento
Si bien una política escrita sobre piedra es que el monto del endeudamiento total de un cliente no puede ser superior al 50% de su salario, hay quienes caen en esa situación porque contraen compromisos con otras entidades o fuera del sistema, a tasas de usura. A inicios de la pandemia, pesó también la pérdida de empleos, las reducciones de sueldos y el surgimiento de imprevistos, en especial en salud.
Para ellos, BAC desarrolló un programa de salud financiera integral que brinda capacitaciones, ayudas y reestructuración de operaciones.
“En esta coyuntura, tomamos decisiones antes que los mismos reguladores para respaldar a todos los clientes, con medidas claras y proactivas. Dimos un periodo de gracia de 3 meses al 100% de las personas con créditos de consumo, que rondan los US$10 billones, y diseñamos planes para que las empresas en problemas pudieran salir adelante, contemplando hasta rebajas en los intereses y aumento de plazos. Solo uno de cada 10 de los beneficiados cayó en impago. Esto evidencia la calidad de nuestra cartera”, afirma Tabash.
Para el diseño del plan de contingencia, el banco tomó en cuenta lo que acababa de aprender en Nicaragua a raíz del impacto por el conflicto socio-político iniciado en 2018, que también conllevó cierres prolongados de comercios, confinamientos y masiva cantidad de personas que no podían honrar sus deudas.
El mundo interno
Las buenas prácticas deben empezar por casa. El BAC se percató que, así como cuida a los clientes externos debe cuidar a los internos, sin excluirlos de los planes de auxilio económico. Un primer mapeo de la pobreza multidimensional dentro de la corporación reveló que 1.281 colaboradores tienen necesidades insatisfechas (2% también con altos niveles de endeudamiento) por lo que creo “Posibilidades BAC”, que abarca integralmente aspectos de educación, vivienda, salud, nutrición y emprendimiento para los cónyuges y dependientes.
“Muchas de esas personas que atienden con esmero y con una sonrisa en ventilla vienen desde muy lejos y enfrentan complejas situaciones personales. Con la iniciativa hemos llegado a un nivel de detalle importante para ayudarlos cómo amerita, abordando incluso la parte psicológica. Esta es una etapa inicial, pero el número de beneficiados crecerá, conforme las personas pierdan el miedo de compartir sus historias al ver el valor del programa para transformar sus vidas, sin que nadie los juzgue. Estamos rompiendo paradigmas sobre cómo reducir significativamente la pobreza en la región con el involucramiento del sector privado”.
Tarjetas Bio: su próxima revolución
Si bien las tarjetas de crédito solo representan el 20% de su cartera total, cerca de 3 millones de clientes tienen al menos una por lo que el plástico es de sus principales residuos. Para erradicarlo, se dio a la tarea de identificar el mejor material alternativo biodegradable y lo encontró en Europa. A partir del próximo año, sus tarjetas serán de un biopolímero a base de fibra de maíz, capaces de descomponerse en 90 días cuando termina su vida útil.
“Se les quita el chip, se muelen y se regresan de manera segura a la tierra. Para ampliar el impacto, incorporaremos a la cadena a pymes para que hagan el compostaje, en un esfuerzo de economía circular. Además, las entregaremos en el empaque correcto, de un material que pueda tener una segunda vida en vez de bolsas de PVC. El diseño se amarra además al valor de transparencia ya que literalmente una parte será transparente e incluye una huella digital que muestra nuestra conexión con las personas”, destaca con gran ilusión el CEO.
Los costos son bastante mayores, pero la entidad le apuesta a que también habrá mucha migración hacia tarjetas 100% digitales. De esta forma, seguirá rompiendo paradigmas.
Los 12 objetivos de la estrategia
Económico:
- Crecimiento rentable.
- Hacer banca radicalmente diferente.
- Ser líder en soluciones financieras simples, digitales y de triple valor.
Ambiental
- Ser carbono, residuos y agua positivo al 2025. Transformar la cartera en neto positivo al 2035. Impulsar una Centroamérica circular.
Social externo
- Masificar la inclusión y educación financiera y digital.
- Hacer banca inclusiva y especialmente equitativa en género.
- Ser líderes en inversión social estratégica.
Social interno
- Desarrollar conexiones profundas con los colaboradores.
- Promover el desarrollo y bienestar integral de los colaboradores.
- Reducir al mínimo posible la pobreza en BAC al 2027.
El poder de las acciones
Nuevos cajeros automáticos ATM más amigables y seguros hacia el 2024. En línea con el impulso de procesos de digitalización y autoservicio, la marca sustituirá los que tenía por equipos con mejor tecnología, en todos los países de la región. Inversión proyectada: +US$25 millones.
Para fines de este año 2022 impulsará “La ruta eléctrica”. Instalará cargadores eléctricos en sucursales de puntos estratégicos, desde Guatemala a Panamá, para que se pueda recorrer la región en autos eléctricos.
Sustituir la flotilla corporativa por vehículos híbridos o eléctricos al 2025. Los vehículos que la empresa da a sus ejecutivos solo podrán ser de ese tipo y otorgará financiamientos especiales a los colaboradores interesados en ellos. Y por supuesto también para los clientes individuales y corporativos con condiciones muy favorables.