Los CEO contemporáneos deben enfocarse en los objetivos de las compañías y en la modernización que exige el mercado.

POR Carolina Barrantes y Luis Solís

El tiempo pasa y demanda cambios. Por ello, los CEO contemporáneos deben definir muy bien las prioridades para la planeación estratégica de las empresas, a corto, mediano y largo plazo, a la vez de estar atentos a las innovaciones que surgen en los mercados. Además, deben estar preparados para la rápida transformación de los procesos de negocio y responder a la cada vez mayor sofisticación de los clientes, abiertos al cambio para tomar riesgos calculados. Los especialistas añaden que el desempeño y el rol de los directores generales de las empresas ha variado sustancialmente en los últimos diez años, obligando a los CEO a basar su gestión y tener como mano derecha a la tecnología, que les permite supervisar y acceder de forma inmediata a indicadores clave para llevar un «termómetro» de la organización.

De líder tradicional a uno digital

¿Cómo lograr ese cambio? Lo primero es entender que involucra no solo a la tecnología, sino también el empoderamiento de los colaboradores. Los CEO deben desarrollar la habilidad de impulsar el talento, fomentar la capacidad de aprendizaje, acelerar el desempeño, fomentar el espíritu emprendedor y atreverse a liderar. Deben atraer y desarrollar talento de alto potencial dentro y fuera de la organización.

“Los líderes exitosos guían a sus colaboradores para que comprendan la importancia de su papel en el alcance de las metas de la organización, bajo esquemas multifuncionales. Es vital equipar a los líderes de niveles medio para fomentar la innovación, arriesgarse y tomar decisiones valientes”, explica Claudia Zelaya, gerente país Guatemala y El Salvador de ManpowerGroup, quien también hace énfasis en que resulta esencial construir confianza en el liderazgo.

Evolución de los CEO

Hace 10 años

  • Era considerado el mandamás.
  • No se podían cuestionar sus decisiones.
  • Tenía menos presiones a cambiar debido al entorno del mercado.
  • Podía llegar tarde a la oficina.
  • Daba poco acceso a que un colaborador pudiera conversar de manera fácil con él.
  • Quienes querían contactarlo debían seguir un protocolo con la secretaria y justificar el encuentro con mucha anticipación.
  • Comunicación limitada para escuchar ideas o proyectos de rangos bajos.
  • Debe predicar con el ejemplo y ser un rol model0
  • Inspira a los equipos de trabajo. Es adaptable para estar cómodo frente a la ambigüedad, complejidad e incertidumbre ante la rapidez de los mercados, sofisticación de los clientes y otras fuerzas.
  • Es curioso intelectualmente, agudo y un aprendiz continuo. Tiene habilidades digitales y experiencia: comprende las destrezas técnicas requeridas para transformar efectivamente su negocio.
  • Debe rodearse de expertos y tomarse el tiempo para mantenerse informado acerca de las últimas tendencias y desafíos. Aplica la política de puertas abiertas para conversar con su equipo.
  • Interactúa con todo su equipo de trabajo, en todas las instancias. Eso le da más información para comprender qué es lo que está pasando en su negocio.

Habilidades que esperan los subalternos del CEO

1  Inclusivo y accesible con todo el personal.

2  Que escuche y reconozca los esfuerzos de equipo.

3  Capacidad de brindar retroalimentación oportuna.

4  Que enfrente los obstáculos como responsable número uno, hasta lograr solucionarlos.

5  Dominio del negocio que lidera.

6  Que defina e imprima las estrategias como parte del ADN de la compañía.

7  Que inspire y genere confianza.

8  Interesado en la formación constante de su personal.

9  Leal y fiel a sus pasiones, compromisos y principios.

10  Apto para impulsar nuevas generaciones.

Tareas primordiales

Comandar la innovación de la mano con los cambios del mercado, sobre todo por la llegada de cuarta revolución industrial Motivar a su equipo para lograr el desempeño máximo posible. Tener herramientas para medir el desempeño, como un Balance Score Card (cuadro de mando de control) robusto y un CRM (sistema de gerenciamiento de la relación sobre el cliente), entre otras. Hacer comparaciones constantes de la organización (benchmarking) con la industria para entender si va por la dirección adecuada y corregir lo que corresponda.

FUENTE: JAVIER FREER, PROFESOR DE CIENCIAS EMPRESARIALES DE ULEAD.

 

Pin It on Pinterest

Share This