Dar un enfoque específico a una serie de factores humanos complejos puede aumentar la probabilidad de éxito en más del 70%.
Por Revista Summa
La transformación debe ser una constante en todas las organizaciones, pero a pesar de todos los avances tecnológicos y del aprendizaje organizativo, poco ha cambiado en los últimos 25 años la forma en que se aborda la transformación en las empresas.
Los resultados de una investigación realizada por la firma EY y la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford sugieren que los complejos factores que pueden influir en el éxito o el fracaso de una transformación tienen su origen en el comportamiento humano, concretamente en el comportamiento emocional.
“Este estudio recoge y analiza la experiencia de 935 líderes y 1.127 colaboradores de 23 países y 16 sectores industriales que han experimentado éxitos y fracasos en procesos de transformación y nos muestra cómo, para las organizaciones que buscan elevar sus transformaciones al siguiente nivel, es hora de poner a los seres humanos, es decir a su gente, a sus colaboradores, en el centro de toda la experiencia transformativa”, comentó Teresita Obregón, Gerente de People Consulting para EY Centroamérica, Panamá y República Dominicana.
Fórmula exitosa. A través de la investigación, los especialistas identificaron seis factores clave para las organizaciones que pueden hacer que sus proyectos de transformación tengan más del doble de probabilidades de éxito.
Mediante el uso de análisis predictivo, se halló que seis impulsores clave, los cuales cuando se socializan con emociones positivas, pueden aumentar la probabilidad de un resultado exitoso 2,6 veces más o hasta del 73%.
Liderar: Este impulsor fue catalogado como el más importante para los trabajadores participantes en el estudio, independientemente del éxito o el fracaso de la transformación que vivieron.
El 47% de los encuestados en transformaciones exitosas dijeron que los líderes aceptaban las ideas del personal más joven, frente al 29% de los encuestados en transformaciones de bajo rendimiento. 52% de los participantes que experimentaron transformaciones de alto rendimiento dijeron que los líderes tomaban decisiones que eran mejores para toda la organización, no solo para sus áreas de responsabilidad. El mismo porcentaje indicó que los líderes comprendían las necesidades y opiniones de los trabajadores. En comparación, solo el 31% de los encuestados en las transformaciones de bajo rendimiento dijeron sentirse de la misma manera.
Liderar: Este impulsor fue catalogado como el más importante para los trabajadores participantes en el estudio, independientemente del éxito o el fracaso de la transformación que vivieron. El 47% de los encuestados en transformaciones exitosas dijeron que los líderes aceptaban las ideas del personal más joven, frente al 29% de los encuestados en transformaciones de bajo rendimiento. 52% de los participantes que experimentaron transformaciones de alto rendimiento dijeron que los líderes tomaban decisiones que eran mejores para toda la organización, no solo para sus áreas de responsabilidad. El mismo porcentaje indicó que los líderes comprendían las necesidades y opiniones de los trabajadores. En comparación, solo el 31% de los encuestados en las transformaciones de bajo rendimiento dijeron sentirse de la misma manera.
Empoderar: Los pequeños fracasos pueden conducir a grandes éxitos. Por ello, es crucial motivar en los colaboradores la experimentación y, cambiar de una mentalidad de «no fallar» a una mentalidad de «fallar rápido» para responder mejor. Más de la mitad (52%) de los participantes que vivieron transformaciones exitosas afirmaron que a los colaboradores se les asignaron funciones y responsabilidades claras, y el 49% dijo que la autoridad para la toma de decisiones se delegó de forma clara y adecuada en toda la organización. Contrario a ello, esto solo le pasó al 29% de las personas que colaboraron en las transformaciones de bajo rendimiento.
Inspirar: crear una visión en la que todos puedan creer, marca la base y la ruta a una transformación exitosa, ya que impulsa en los trabajadores hacer un esfuerzo adicional; dar la milla extra. De acuerdo con los investigadores, los líderes deben buscar una visión convincente fuera de ellos mismos, de su organización, de su sector y saber comunicar con claridad por qué es necesario el cambio. 71% de los colaboradores participantes en el estudio está de acuerdo en que esto haría que las transformaciones tuvieran más éxito.
Colaborar: Los investigadores recomiendan proporcionar un espacio seguro donde puedan surgir nuevas formas de trabajar, para fomentar la innovación, el compromiso y el trabajo satisfactorio, encontrando las mejores formas de conectar y cocrear. El 44% de los encuestados que han vivido en las transformaciones exitosas afirmaron que la cultura de su organización fomentaba nuevas formas de trabajar, en comparación con el 28% en las transformaciones de bajo rendimiento.
Construir: Reconocer el impacto emocional que la tecnología puede tener en la organización, ya que para muchos colaboradores los avances en la tecnología pueden significar una pérdida en su trabajo. Casi la mitad (48%) de los encuestados en transformaciones exitosas dijeron que su organización había invertido en las tecnologías adecuadas para cumplir con su visión de transformación, frente al 33% de los encuestados de transformaciones de bajo rendimiento. Los colaboradores que participaron en transformaciones de bajo rendimiento fueron un 25% más propensos a estar de acuerdo en que la transformación conduce a la preocupación por la seguridad del empleo.
Cuidar: Construir una cultura que acoja y fomente la opinión de todos. Las emociones son la clave para que una transformación tenga éxito o fracase. De acuerdo con los resultados del estudio, el 50% de los trabajadores que experimentaron una transformación de bajo rendimiento estuvieron de acuerdo en que la transformación era solo otra palabra para los despidos. El modelo predictivo indica que, al brindar más apoyo emocional, se mejora la probabilidad promedio de éxito de la transformación en un 17 %. Si comprende el estado emocional de la fuerza laboral a lo largo de la transformación se podría identificar las primeras señales de advertencia cuando las cosas van mal y hacer ajustes en la transformación.
“Se debe ajustar la forma en que cambiamos. Debemos aprovechar el poder de nuestra gente para impulsar el éxito de la transformación. Aplicando prácticas de liderazgo en torno a cada uno de los seis impulsores, los líderes pueden poner a su organización en el camino del éxito de la transformación”, concluyó Teresita Obregón, Gerente de People Consulting para EY Centroamérica, Panamá y República Dominicana.