La pandemia hizo visibles varios desafíos que las organizaciones no han logrado superar obstáculos para lograr esa transformación que les permita acoplarse a las nuevas necesidades, tanto de sus propios colaboradores como del mercado.
Por Revista Summa
La pandemia por la Covid-19 provocó una serie de cambios en los diferentes sectores productivos y sociales de los países, generando una “nueva normalidad”. El sector empresarial no fue la excepción. En él, las organizaciones tuvieron que implementar y cambiar procesos en busca de lograr una transformación organizacional y cultural que para adaptarse de la mejor forma a la nueva realidad y mantener su continuidad de negocio.
Sin embargo, las organizaciones se enfrentan a varios obstáculos para lograr esa transformación que requieren para acoplarse a las nuevas necesidades, tanto de sus propios colaboradores como del mercado.
Para Sergio Meller, consultor disruptivo y director de Meller Transformación Organizacional, son 3 los principales desafíos que limitan el accionar de las empresas hacia una verdadera transformación.
De acuerdo con el experto, el primer obstáculo es que las organizaciones intentan tener una transformación, pero aplicando las mismas recetas o fórmulas. Es decir, utilizan su antigua estructura organizacional, así como los mismos procesos y modelos mentales vigentes en la empresa sin cuestionarlos. “Esto genera que la organización tenga dificultades para innovar o correr riesgos a la hora de buscar estrategias para adaptarse a la nueva realidad del mercado y de sus colaboradores”, señaló Meller.
Agregó que el segundo punto se da porque, si bien las organizaciones tienen buenas intenciones, el encarar una transformación organizacional, también implica, en muchas ocasiones, sacar el foco de lo inmediato, de los resultados, y de lo que no puede esperar en el día a día.
“Consecuentemente esto irá relegando los aspectos vinculados a la transformación organizacional, la cual para que sea efectiva requiere de un compromiso muy alto con el cambio. Es decir, si el cambio no está claramente instalado en cuanto a su necesidad y aspiración en el equipo ejecutivo y en los miembros de la organización, en algún punto puede ser visto como una distracción del día a día. Por lo tanto, quedará relegado a un segundo plano”, comentó Meller.
Un tercer obstáculo se da en los modelos mentales y creencias colectivas que toda transformación cultural requiere en la actualidad. “Hoy seguimos habitando organizaciones donde hay mucha concentración de poder. Donde hay mucha verticalidad. Y donde hay una forma de trabajo orientada a maximizar el resultado de los subsistemas. Esto se da en lugar de trabajar en maximizar el resultado general desde la cooperación y el logro de sinergias. Estos modelos mentales en las organizaciones requieren de un trabajo no menor que muchas veces necesita ser acompañado por un recambio generacional”, explicó el director de Meller Transformación Organizacional.
Impulsando la transformación organización en la época post-pandémica
El consultor en Transformación Organizacional, agregó además, que existen varios aspectos que le permiten a las empresas lograr una adecuada transformación en una época post-pandémica.
El primero tiene que ver con el involucramiento desde el primer momento del gerente general y su equipo directivo. Así como de la conformación de un equipo alineado y con un propósito común, comprometido con el proceso de cambio.
“No hay transformación organizacional si no hay transformación individual. Los líderes de la organización deben liderar con el ejemplo y ser los primeros en trabajar en la reconstrucción de sus propios modelos mentales y en el fortalecimiento del equipo ejecutivo”, afirmó Meller.
El segundo aspecto consiste en definir capacidades o atributos de la nueva cultura de la empresa. Estos deben respetar los aspectos más significaticativos de la herencia cultural de la organización, pero también ver hacia el futuro.
Un tercer aspecto consiste en pensar e implementar la transformación desde una perspectiva sistémica. Meller señaló que esto implica no quedarse solamente en los aspectos de la superestructura de la organización como artefactos culturales, definición de valores, definición de propósitos, canales de comunicación, ámbitos de formación, entre otros, sino ir a los aspectos de la infraestructura de la organización. Es decir, redefinir los procesos, los sistemas, los modos de evaluar, de compensar, la forma de organizar el trabajo, las formas de estructura organizaciones. Estos son todos esos elementos que de alguna manera conforman las rutas por las cuales se asientan los comportamientos, las actitudes y los valores.
El cuarto elemento consiste en involucrar de forma temprana al resto de la organización. Particularmente a aquellos que están de cara al consumidor o al cliente de la empresa. En este punto se deben generar instancias de feedback permanentes que permitan redefinir las estrategias del programa de transformación y a su vez ir dando mayor niveles de participación a los trabajadores de la empresa.
Finalmente, se deben generar formas de trabajo que tengan un perfil mucho más emprendedor. Es decir, empezar desde ideas que vayan evolucionando, modelizando, implementando, aprendiendo de dichas implementaciones, y creciendo.
“Es muy importante que no se destine, como se hacía en el pasado, años y meses enteros en planificación de grandes proyectos que cuando se quieran implementar ya van a estar obsoletos. Se recomienda utilizar una de trabajo conocida como Modo Beta. En ella se echan a andar los proyectos, y conforme se va avanzando paralelamente aprende, evoluciona y genera mayor valor de cada una de las iniciativas. Esto a medida en que se va experimentando y ejecutando”, concluyó el director de Meller Transformación Organizacional.