Eficiencia, canas o cerebro

13 marzo, 2018
in Category: Legal
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Eficiencia, canas o cerebro

Eficiencia, canas o cerebro

¿En qué basan sus estrategias de diferenciación los bufetes de América Latina?

Por Niels Ketelhöhn y Octavio Martínez, profesores de INCAE Business School

El éxito profesional de una firma legal provoca crecimiento. El aumento de escala contribuye al atractivo de la organización, su poder de negociación y creación de valor frente a sus clientes, proveedores y el mercado de talento humano, al tiempo que le permite obtener economías de escala para operar de manera más eficiente, realizar inversiones de mayor envergadura, adoptar mejor tecnología y fomentar la especialización de sus socios. Sin embargo, el crecimiento introduce nuevos retos para la administración y puede ocasionar desorden. De allí la importancia de contar con una estrategia claramente definida, que ayude a los líderes de los bufetes a enfrentar esos desafíos y a forjar un futuro realmente prometedor.

En el presente estudio, analizamos las estrategias de diferenciación en la industria y los patrones de crecimiento de 150 prestigiosas empresas de servicios legales de 17 países de América Latina; todas con al menos 10 abogados y presentes en el listado de Latin Lawyer 250 tanto en 2007 como en 2015.

Los hallazgos

En algunas firmas, un solo socio supervisa a ocho o diez abogados asociados. En otras, el apalancamiento o relación entre la cantidad de socios y asociados es de uno a uno. ¿Qué explica esa variabilidad? Una posible causa es que algunas improvisan su estructura organizacional y toman las decisiones de contratación, desarrollo, promoción y despido sin mucho planeamiento. Otra, que la estructura responde a la estrategia y varía conforme a las diferencias en los posicionamientos estratégicos que se plantean.

Es común que las grandes empresas de servicios legales no tengan estrategias de posicionamiento y crecimiento puras. La diversificación, la internacionalización y las adquisiciones han ocasionado mezclas de unidades con habilidades heterogéneas. Además, la relación de abogados asociados a socios también permite inferir, en términos generales, parámetros de evolución.

Un caso ilustrativo es BLP. Roberto Murillo, abogado de esa organización, afirma que cada cliente es atendido por un equipo conformado por al menos un socio especializado y dos asociados, sin embargo, proyectos de M&A (siglas en inglés para fusiones y adquisiciones), Due Diligence (auditoría legal) y litigios, los manejan con dos o tres socios junto y de seis y ocho asociados.

“La participación de los socios depende principalmente del grado de especialización que requiera el proyecto. En contraste, existe un área de asesoría legal en servicios notariales, asesoría comercial y preparación de contratos que no requiere de especialización compleja, conformada por un socio de práctica y seis abogados asociados.”

De acuerdo a este estudio, en 2015, el nivel de apalancamiento promedio se elevó a 3,34 abogados asociados por cada socio, de 3,20 en 2007; con una desviación estándar de 1,88 (1,89 en 2007). Un nivel menor a 2 corresponde a estrategias de “cerebros”, mientras que más de 5 a estrategias de “eficiencia”. Las empresas con estrategias de “canas” tienen niveles de apalancamiento intermedios.

3 tipos de estrategias diferenciación

Según la especialización, el tipo de servicios que brindan y nivel de apalancamiento, las firmas legales se clasifican en “Eficiencia”, “Canas” y “Cerebros”.

Las eficientes: Deben su posicionamiento a que llevan a cabo trabajos comunes y repetitivos de forma muy eficaz, como inscripción de propiedades, registros de empresas, formación de sociedades, pagos de impuestos, cobros judiciales, etc.

Usualmente, tienen altos niveles de apalancamiento y alta rotación de asociados. Una estrategia de eficiencia bien implementada supone bajos precios por hora-abogado; requiere de tecnología avanzada y procesos expeditos. Ante los ojos del cliente, han avanzado a través de una curva de aprendizaje que les permite realizar las tareas legales en menor tiempo y con menores costos de lo que pueden lograr ellos mismos u otros oferentes de servicios legales.

Las cerebros: Están al otro extremo del espectro. Se especializan en encontrar soluciones a problemas complejos e inusuales. Realizan trabajos que requieren de mucho tiempo de los socios senior, por lo que los niveles de apalancamiento tienden a ser bajos, al igual que la rotación del personal, mientras que las tarifas hora-abogado son altas. Este posicionamiento supone mucha especialización, muchas horas de contacto con el cliente y trabajos hechos a la medida. Los clientes eligen a las firmas cerebro cuando buscan los servicios de abogados “estrellas” en áreas muy específicas.

Las canas: Se encuentran en el centro del espectro, con tarifas hora-abogado, niveles de experiencia y apalancamiento intermedios. Los clientes las buscan para resolver problemas serios, pero sobre los que hay jurisprudencia y han sido enfrentados anteriormente por profesionales con experiencia (canas).

Fuente: Meister, D. (1997). Managing the Professional Firm. Nueva York: The Free Press Paperbacks.

El 24% de la muestra está posicionada en el segmento de “cerebros”, el 60,7% en el de “canas” y solo el 15,3% en “eficiencia”. Este patrón es consistente con lo encontrado en Estados Unidos. AmLaw 100 reportó en 2015 que 8% de las empresas de servicios más importantes de esa nación tenían un apalancamiento menor o igual a 2 y 14%, mayor o igual 5.

Correlación entre tamaño y apalancamiento

Las firmas más grandes tienden a tener mayores niveles de apalancamiento. Las de más de 150 abogados, con excepción de una, se apalancan a niveles de más de 3 asociados por cada socio, con un promedio de 5,6. En las empresas pequeñas (con 30 abogados o menos), el apalancamiento es más variable (2,4 en promedio, un máximo de 7,5 y un mínimo de 0,5).

La escala de las firmas de mayor tamaño les permite invertir en tecnologías que facilitan la coordinación y ejecución del trabajo con un mayor nivel de apalancamiento, según nos comparte el Lic. Mariano Batalla, de la firma Batalla, “sin descuidar la calidad técnica, el aprendizaje y la mentoría que reciben los asociados”.

*Nota: Se elimina de la muestra a la firma Siqueira Castro Advogados, cuyo apalancamiento extremo y tamaño eran tales que no permitía apreciar las diferencias entre las firmas menores.

Crecimiento de las firmas 2007-2015

A medida que la empresa se hace más grande se vuelve más visible y atractiva como destino laboral para talentos jóvenes o “estrellas” de otras firmas. Entre 2007 y 2015, el crecimiento anual compuesto de las empresas en nuestra muestra, medido por el cambio en el empleo, fue de 3,3%, en promedio.

La mayor parte de las compañías estudiadas crecieron en el período de análisis: 69,3% lo hicieron en niveles modestos (entre 0 y menos del 10% anual compuesto) y 10% lograron niveles altos de desarrollo; solo 20,7% decrecieron.

Crecimiento del apalancamiento vs crecimiento de la firma 2007-2015

Se observa que el 65,5% de las firmas que crecieron en número de abogados entre 2007 y 2015 también aumentaron su nivel de apalancamiento. Eso es consistente con el “modelo Cravath[1]”, en el cual se aprovecha el aumento de la escala de operación para especializar a los socios y desarrollar áreas de práctica en la firma.

Los socios asumen las actividades que requieren mayor expertise y supervisan a equipos de asociados en su área de práctica. La Dra. Bertha Argüello, de la firma Arias, comenta que la búsqueda de especialización y desarrollo de áreas de práctica ha sido un factor determinante de cambio en los últimos años. “Anteriormente, trabajamos con un conjunto o pool de asociados, definiendo el equipo de trabajo para cada tarea. Hoy, nos orientamos más hacia la especialización de áreas, por lo que resulta necesario ir consolidando equipos que garanticen calidad y continuidad en los servicios”, detalla.

Por otra parte, 72,5% de las firmas que decrecieron en número de abogados en el periodo analizado, redujeron su nivel de apalancamiento. Esto sugiere que las empresas que experimentaron una contracción de la demanda por sus servicios priorizaron la retención del talento clave, los socios, y se adaptaron reduciendo el número de asociados. (Sherer, P.D., & Lee, K.. (2002). Institutional change in large law firms: A resource dependency and institutional perspective. Academy of Management Journal, 45(1), 102-119)

Descripción de la muestra

El estudio se basa en empresas de servicios legales que aparecen en la lista de firmas de reconocida excelencia de revista Latin Lawyer 250 durante los años 2007 y 2015 –se escogen solo las que aparecen en ambas ediciones poder estudiar su crecimiento–. Otro criterio de selección es que tuvieran más de 10 abogados.

  • La muestra resultante consta de un total 150 firmas de 17 países Latinoamericanos: Argentina (18), Bolivia (3), Brasil (27), Chile (11), Colombia (8), Costa Rica (6), Ecuador (5), El Salvador (2), Guatemala (4), Honduras (2), México (21), Nicaragua (2), Panamá (6), Paraguay (4), Perú (15), Uruguay (4) y Venezuela (12).
  • La muestra no es aleatoria y está sesgada en favor de las empresas más exitosas, de mayor tamaño y prestigio. En 2007, 19 contaban con más de 100 abogados, 44 empleaban a más de 40, pero menos de 100 y 87, a más de 10, pero menos de 40.
  • Como proxy del crecimiento en ingresos se utiliza el crecimiento en empleo. Aunque es sabido que los ingresos por empleado varían sustancialmente de una empresa a la otra, no hay fuentes públicas uniformes que revelen los ingresos de los bufetes de la región.

Conclusiones

La estructura de una empresa debe responder a su estrategia competitiva. En el caso de las firmas legales, los niveles de apalancamiento deben ser consistentes con las propuestas de valor ofrecidas a sus clientes y los tipos de servicios legales en los que desean especializarse.

En palabras del Lic. Batalla, al competir en temas donde la experiencia y la pericia son necesarias, invariablemente la cantidad de abogados por socio será menor que si se trabaja en temas más commodity.

La falta de alineación entre la estrategia y la estructura organizacional puede causar una desventaja competitiva. Las firmas que tengan muchos socios por abogado, no podrán competir en precios contra las “eficientes”, con altos niveles de apalancamiento. Por otro lado, las que traten de posicionarse como “cerebros” tendrán una percepción negativa si sus equipos incluyen muchos asociados inexpertos, que ha sido un error de algunas.

 

 

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