Enrique Ogliastri
Los conflictos son normales en todas las organizaciones de trabajo. Los intereses de una división no necesariamente coinciden con los de otra, y se puede llegar al extremo de que las necesidades de una parte se satisfagan a costa de la otra. Ante esta colisión de intereses, algunos jefes incluyen entre sus responsabilidades resolver los conflictos de sus colaboradores. Mediar entre los conflictos de sus colaboradores, para ayudarles a que concilien y negocien sus diferencias, suele ser positivo. Pero no es aconsejable que tomen la decisión final en lugar de dejarlos a ellos mismos ponerse de acuerdo. ¿Cuáles son los problemas a los cuales se expone el jefe que actúa como árbitro y juez de sus colaboradores?
Un problema es que actuando de esta manera el jefe les hace su trabajo. Probablemente en ese conflicto esté el meollo de la trama del trabajo de los dos colaboradores, aquello que implica un esfuerzo de la organización y que proporciona un valor importante para quienes prestan un servicio (o producto). Se ha llamado “efecto menos uno” (-1) a este fenómeno mediante el cual en algunas organizaciones el trabajo desciende un nivel y todos están haciendo el trabajo del nivel inferior.
Otro problema es que en el fondo esto es una “delegación hacia arriba”. Todos conocemos la tradicional delegación o el “empoderamiento” que permite a los subalternos asumir mayor responsabilidad y crecer en el desempeño de su trabajo. Cuando el jefe les resuelve sus conflictos pasa lo contrario, con una secuela adicional: la responsabilidad por el resultado no es de ellos, sino del jefe (“usted ordenó que hiciéramos eso y no funcionó, jefe”).
Cuando el jefe decide y resuelve los conflictos de sus colaboradores se convierte en un juez, y así la función de ellos es exponer persuasivamente sus preferencias, sus puntos de vista, sus intereses. No se genera una actitud de resolver el problema en conjunto sino de ganar, de convencer. Si el conflicto ha llegado a ser muy fuerte, las dos partes no ven la necesidad de negociar entre ellos, de hacer las paces, de trabajar juntos y de continuar una sana relación de trabajo. Cuando el jefe decide sobre el problema ellos se alejan sin haber conciliado entre sí y alguno de los dos se queda rumiando su frustración. El conflicto continúa entre ellos y ya vendrá otro evento para debatir en la presencia del juez-jefe.
Todo esto incide en la calidad de la decisión. Si los colaboradores se habitúan a que el jefe resuelva sus diferencias como un juez, se cuidarán de presentar solamente la información que les conviene, de exagerar su alegato. Las decisiones que tome el jefe serán probablemente sesgadas o basadas en información incompleta.
Naturalmente que un jefe está en ese lugar jerárquico y de responsabilidad para tomar algunas decisiones, pero no para hacer el trabajo de sus colaboradores, y mientras más les permita ejercer el juicio, negociar sus diferencias y establecer parámetros para situaciones futuras semejantes, mayor será el desarrollo de su gente y él (o ella) tendrá que hacer menos trabajo de detalle. Muchos caen en la tentación de actuar como jueces ante sus colaboradores, con una idea equivocada de la jerarquía, porque este ejercicio del poder los hace sentir importantes y necesarios.
Las culturas autoritarias producen una actitud de sumisión y dependencia en la gente, y llevan a que se vuelva una expectativa normal que el jefe decida los conflictos de sus subalternos. El principio básico de gestión que puede contraponer esa tendencia es que los conflictos deban resolverse en el mismo nivel en que se originen. Un buen jefe intermedia los conflictos, pero induce a sus colaboradores a crecer y resolverlos por sí mismos. De esta cultura organizacional de negociación depende en gran medida la efectividad de las empresas y el éxito de sus gerentes.
La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas
La información, herramientas y análisis que las empresas utilizan cada vez más para mejorar sus fuerzas de ventas no sólo contribuyen al brillo de los mejores vendedores, sino que también ayudarán a los rezagados a alcanzar la mitad de la curva.
Dianne Ledingham, Mark Kovac y Heidi Locke Simon • Ilustraciones: Henry González
Bob Brody se reclinó en su silla, refunfuñando. El consejo quería otro 8% de crecimiento de las ventas de su división este año, y adivinen sobre quién recaería este objetivo. Ah, los buenos viejos tiempos, cuando podía sencillamente anunciar un objetivo de 10%, expandirlo como mantequilla de maní por todos sus territorios y confiar entonces en que los vendedores de cada región o línea de producto cumplieran. Seguro, algunos se quedarían cortos, pero los verdaderos magos de la venta harían la diferencia. Hoy en día, los departamentos de compras de los clientes de Bob utilizan algoritmos al elegir proveedores para adquisiciones rutinarias; el cálculo económico puro a menudo supera las relaciones personales. Para las ventas más complejas, la gente de compras quiere soluciones personalizadas. No hay forma de que una persona pueda cerrar esos negocios, sin importar cuánto golf juegue él o ella. La mayoría de las veces se necesitará un equipo de expertos en productos y en la industria, para no mencionar fuertes incentivos y mucho apoyo administrativo.
El hecho era —sabía que debía enfrentarlo tarde o temprano— que Bob estaba sobrepasado. Nada del proceso de ventas era tan sencillo o predecible como solía ser. ¿Ocho por ciento de crecimiento? Ni siquiera estaba seguro por dónde empezar.
Si esta pequeña fábula suena familiar, es porque los ejecutivos de hoy se ven enfrentados a menudo a un problema similar. En los últimos años hemos pasado por este tipo de desafíos con decenas de altos ejecutivos en el cargo de Brody. Aunque el mundo estaba cambiando a su alrededor, ellos seguían comunicando hacia abajo los objetivos de la alta dirección, destinando religiosamente más gente a la calle y esperando una vez más que alguno de aquellos nuevos vendedores salvara el día. Incluso los árbitros de las mejores prácticas como General Electric se acuerdan del estilo desesperado que, hasta hace poco, caracterizaba sus esfuerzos de ventas. La empresa entregaba su credencial a cada individuo diciéndole: “Buena suerte, anda y trae clientes”, observa Michael Pilot, de GE, quien comenzó su carrera hace 22 años como vendedor en la empresa y ahora es presidente de U.S. Equipment Financing, unidad de GE Commercial Finance.
Hoy en día, los líderes de ventas más capaces están cambiando radicalmente la manera en que dirigen sus grupos. Están reinventando sus enfoques de venta para responder a los nuevos entornos de mercado. Están expandiendo sus listados de clientes objetivo más allá de lo que nadie antes hubiera considerado. Están potenciando la productividad de sus vendedores, pero no por la vía de contratar a los individuos más talentosos, sino ayudando a sus actuales vendedores a vender más. El resultado es que sus empresas están creciendo a tasas a veces sorprendentes. La división de Pilot —un grupo grande en un mercado maduro— agregó US$300 millones en nuevos negocios (10% de crecimiento orgánico) solamente en 2005; un avance que él atribuye específicamente a una reinvención del proceso de ventas de la operación. Del mismo modo, SAP Americas, bajo el presidente y CEO Bill McDermott, más que duplicó su negocio de patentes de software en tres años, aumentando su participación de mercado en 17 puntos.
Lo que estos líderes tienen en común podría ser denominado un enfoque científico sobre la eficacia de la fuerza de ventas. Es un método que pone a los sistemas alrededor del arte de vender, confiando no sólo en el instinto y el talento innato para vender —las cualidades clásicas de un mago de las ventas—, sino también en la información, el análisis, los procesos y herramientas para redibujar los limites de los mercados y aumentar la productividad de una fuerza de ventas. Su objetivo no es reemplazar al mago de las ventas, sino estrechar la brecha entre el 15% o 20% más alto y el resto de la fuerza de ventas. Las empresas que utilizan bien esta táctica han descubierto que mientras los mejores vendedores lo hacen incluso mejor, aquellos en las posiciones inferiores muestran una mejora notable, con saltos de productividad de 200%. Tales incrementos potencian el desempeño del equipo de ventas como un todo y les permiten a las empresas disminuir los gastos de contratar nuevos vendedores. Las empresas que implementan este enfoque están viendo aumentos que llegan a 50% en las ventas promedio por vendedor en dos o tres años, mientras la mayoría de las empresas muestra aumentos en ventas que se concentran en 30%.
Arthur Miller probablemente no escribiría una obra sobre los practicantes del nuevo método; el drama está en los resultados, no en los detalles. Pero si “el futuro del negocio es hacer las cosas según un diseño, no al azar”, como lo expresa un líder de ventas, esta nueva disciplina puede ser lo que se necesita de los hombres y mujeres encargados de traer ingresos a la empresa.
Inyectar ciencia a las ventas
Pilot, de GE, entiende cuán amplia puede ser una reinvención. A mediados de los años 90, la empresa todavía esperaba que los equipos de ventas formaran y priorizaran sus propias bases de datos de clientes potenciales para sus territorios. Los ejecutivos de ventas en terreno de la empresa incluso clasificaban manualmente todos los nombres en la base de datos de la división como “alta prioridad” y “baja prioridad”. Pilot lo recuerda así: “Confiábamos en los directorios telefónicos”. Y también en “los periódicos, en las señales de los camiones cuando iban por las rutas o en las señales en los edificios”. Pilot dice que el año 2004, él reconoció que GE Commercial Finance tenía que “poner algo de ciencia en esto”.
El primer paso de Pilot fue revisar su forma de segmentar a los clientes, utilizando información que incluía registros de transacciones anteriores de la empresa. La nueva base de datos incluía información del tipo de los códigos estándar de cuatro dígitos de clasificación industrial, la clase de equipos entregados en alquiler, y así por el estilo. Pilot pidió entonces a sus ejecutivos en terreno crear una lista de características del cliente-prospecto, las que ellos pensaban estarían correlacionadas con la probabilidad de un cliente de hacer negocios con GE. Tomó las 14 características que ellos trajeron, procesó ecuaciones de regresión contra la base de datos de transacciones e identificó seis criterios que tenían una alta correlación. Si un cliente potencial se ajustaba bien a esos seis criterios —como gastos predecibles de capital y número de registros de nuevas transacciones—, la probabilidad de que hiciera negocios con GE era alta.
Algo interesante surgió cuando la división generó su lista de prospectos basada en los seis atributos. “Descubrimos que el 30% más alto de los clientes potenciales tenía tres veces más probabilidades de hacer negocios con nosotros que el 70% inferior”, dice Pilot. En otras palabras, ese tercio superior se transformó en los nuevos prospectos de alta prioridad, y sólo la mitad o algo así habían sido clasificados anteriormente como de alta prioridad por los ejecutivos de ventas. La empresa había identificado a 10.000 nuevos prospectos de alta prioridad que de otro modo habrían sido pasados por alto.
Pero no fue solamente el incremento en el terreno de las ventas lo que hizo la diferencia; la nueva información permitió también a Pilot rediseñar su fuerza de ventas. Por ejemplo, pudo abordar el dificultoso trabajo de reestructurar territorios, garantizando que cada uno estuviera repleto de oportunidades. Eso significó en algunos casos reducir áreas asignadas sobre la base de la calidad de los contactos, reevaluar territorios o crear otros completamente nuevos. “Cuando se mira el mercado con este tipo de enfoque científico -dice Pilot- nunca tendrás a sabiendas territorios que intrínsecamente puedan rendir menos de lo esperado”.
En el frente de gestión del desempeño, la información le permitió a Pilot avanzar más rápido con vendedores nuevos y menos experimentados. “Mucho del proceso de potenciar a los vendedores es un asunto de ubicarlos frente a los clientes objetivo correctos”, dice. “Si puedes hacerlo, lograrás un gran aumento en las ventas”.
Pilot también utilizó la información para apoyar a su fuerza de ventas con nuevas herramientas y procesos para terreno, como campañas de marketing dirigidas que apuntaban a segmentos de alto potencial. No todos los contactos y negocios generados quedan asimilados a una campaña en particular. “Te ayuda a pensar sobre lo que funcionó o no, y dónde reforzar y gastar dólares para un mayor retorno del lado del marketing”, dice Pilot.
Los US$300 millones en nuevos negocios en 2005 reflejan tanto un incremento en los prospectos de venta como un 19% de mayor tasa de conversión, o cierres de negocios, en un mercado que la empresa alguna vez creyó que estaba madurando. Ese ingreso, advierte Pilot, “proviene de clientes que sabemos que no habríamos contactado sin el nuevo enfoque. Al final del día, se trata de construir nuestros negocios alrededor de nuestros clientes y descubrir formas de ayudarlos a crecer”.
Definir objetivos
Definir objetivos de venta anuales es el primer paso en cualquier empresa para crear un plan de ventas. Como nuestro Bob Brody de ficción, los líderes de ventas tradicionalmente han definido las metas sobre la base de las aspiraciones de los altos ejecutivos para la empresa. Tales aspiraciones normalmente reflejan las expectativas de los accionistas, por lo que no pueden ser ignoradas. Pero los líderes de ventas muy a menudo aplican los objetivos a través de todos los segmentos y regiones, sin reunir la información competitiva y de mercado que harían más realistas sus metas. Es probable que existan variaciones por región y segmento, y por ello los vendedores a menudo llegan a cuotas que son irrealmente altas o bajas, pudiendo en ambos casos desmoralizar y desmotivar a una fuerza de ventas.
Para ver cómo funciona la nueva ciencia de definir objetivos, considere la forma en que Cisco Systems utiliza la tecnología para pronosticar ventas. La empresa creó un sitio al cual los ejecutivos pueden conectarse y seguir al minuto el desempeño de las ventas —clasificadas por región, por línea de productos, y así por el estilo— hasta el nivel de ejecutivos de cuenta. El sitio también contiene información sobre los prospectos de los vendedores, incluyendo el volumen de cada oportunidad de venta, el tipo de tecnología que requiere el cliente y quiénes son los competidores. Los ejecutivos mantienen llamadas regulares a sus prospectos y cada semana generan nuevos pronósticos derivados de la información. Convierten entonces los números en pronósticos semanales, mensuales y trimestrales. “La precisión del pronóstico para las cifras trimestrales tiende a ubicarse en el rango de -2% y 2%” dice Inder Sidhu, vicepresidente de estrategia y planificación de ventas mundiales de Cisco.
Al igual que otras empresas con mejores prácticas, Cisco no se detiene. El año pasado proveyó a sus vendedores con PDA de última generación y está generando aplicaciones específicas para las herramientas diseñadas para potenciar la productividad. Uno de esos programas agiliza el ingreso de información; otro permite a los vendedores chequear las acciones recientes de sus clientes (si han solicitado componentes o remitido una factura, por ejemplo). Cisco también ha elevado la motivación de sus vendedores, al desarrollar una calculadora personal online para conocer la compensación. “La gente puede entrar y decir: ‘Muy bien, aquí es donde estoy este trimestre’ ”, dice Sidhu. “Les dice exactamente qué les significará financieramente a ellos el negocio que están haciendo”.
Dos años atrás, Aggreko North America, una división de la empresa de alquiler de equipos con sede en el Reino Unido, adoptó un enfoque científico para definir objetivos, con resultados espectaculares. Las ventas crecieron 29% en 2005 y la productividad de la fuerza de ventas aumentó 90%. El presidente de la empresa, George Walker, dice que el proceso comienza desde la jefatura hacia abajo. Los ejecutivos reúnen información regional sobre los impulsores clave al nivel de industria en cada uno de los mercados verticales de la empresa —barriles de crudo refinado, casas construidas y así por el estilo— y calculan entonces la participación de la empresa en cada mercado para definir los objetivos de crecimiento. Después viene el trabajo desde abajo: provistos con la información, los ejecutivos de áreas de venta desarrollan una visión de los territorios, cuentas y cuotas por vendedor individual multiplicando el tamaño del mercado potencial por los objetivos de participación para cada mercado. Un proceso iterativo entre los vendedores locales y los ejecutivos sénior asegura que las expectativas de los vendedores estén en línea con los objetivos corporativos globales.
Elevar la productividad
Los ejecutivos de venta tradicionalmente asumen que si usted quiere ver un crecimiento significativo, tiene que observar el desempeño del año anterior y de ahí tratar de calcular cuántos vendedores nuevos podría agregar, dados el mercado potencial y el tiempo que requeriría cada nuevo vendedor antes de generar ingresos.
Las empresas que siguen un enfoque científico toman una ruta muy diferente. Se concentran sobre todo en aumentar la productividad del vendedor individual. Lo pueden hacer así porque la pregunta de cómo incrementar la productividad ya no es un misterio para ellas. Por el contrario, han aprendido a usar cuatro palancas que convierten los incrementos de productividad en algo predecible y gestionable.
Productos dirigidos
La mayoría de las organizaciones ya saben cómo reunir la información que les permite segmentar su base de clientes. Pero las empresas que siguen un enfoque científico incrementan la productividad llevando la segmentación un paso más adelante. Dividen sistemáticamente a sus clientes de acuerdo con factores como valor potencial de la cuenta, participación en el gasto, mercado vertical, tipo de producto y tipo de escala. Definen roles y armonizan incentivos para mejorar la posición de los vendedores y venden los productos que resultan más apropiados a cada segmento de clientes. Los vendedores de estas empresas deben poseer una profunda comprensión de los segmentos que atienden. Ningún paquete de productos y servicios sirve para todo. Y debido a que hoy en día muchas ventas no pueden ser cerradas por un individuo solamente, estas empresas saben cómo respaldar un enfoque de equipo con un diseño cuidadoso y una gestión inteligente.
Productos diferenciados dirigidos a individuos con un patrimonio neto personal de más de US$25 millones han hecho una gran diferencia en la operación de banca privada de Citigroup. Ese grupo atiende a dueños de negocios, corredores de bienes raíces, abogados, atletas profesionales y otros segmentos especializados, cada uno con necesidades y desafíos específicos. “El sector ha cambiado mucho en 15 años”, dice Todd Thomson, CEO de la división de Global Wealth Management de Citigroup. “Antes se trataba de vender acciones y bonos, y de ahí fondos mutuos y otras cosas. Era mayormente un asunto de transacción”. Hoy, Citigroup se enfoca menos en vender productos de inversión —commodities que pueden comprarse y venderse en cualquier parte—, y en lugar de eso ofrece servicios de gestión de patrimonio y asesoría sobre objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los productos, aunque todavía importantes, son secundarios.
Para hacer la transición, Citigroup se mantiene enfocado en dos cosas. Primero, en lugar de simplemente hacer crecer su base de asesores y banqueros, realizó inversiones en el desarrollo profesional de su gente y de sus plataformas, tales como entregar a su gente de banca privada formación financiera y de negocios, entregada por profesores de renombradas escuelas de negocios. Segundo, la empresa segmentó a sus clientes por categoría y creó equipos dedicados, enfocados en apoyar las necesidades de cada grupo de clientes. “Tenemos un conjunto de productos, incluyendo herramientas de gestión de riesgo, que han sido elaboradas y dirigidas hacia agentes inmobiliarios”, dice Thomson. “Cuando nuestros ejecutivos de banca privada y sus equipos se asoman a hablar con un agente inmobiliario, son más hábiles que la competencia sobre lo que ellos necesitan y cómo entregárselos”. La gente de la banca privada —los coordinadores de equipo— son incentivados a aumentar el ámbito de experticia en gestión de Citigroup, lo que incluye operar con capitales, renta fija, gestión fiduciaria e incluso gestión de caja en negocios nuevos. “Durante el año pasado, hemos estimulado a nuestra gente a pensar en cómo solucionar problemas de los clientes, y hemos visto un gran aumento en activos de aquellos clientes”, dice Thomson. Resultado: la banca privada de Citigroup en Estados Unidos generó un promedio de US$5,5 millones en ingresos por vendedor, comparado con el promedio de unos US$4 millones en el resto del sector.
Automatización, herramientas y procedimientos optimizados
“Automatización de la fuerza de ventas” se ha convertido en un término repetido en los años recientes, y muchas empresas están poniendo a trabajar herramientas de TI para mejorar la productividad de la fuerza de ventas. Aggreko North America utiliza software de gestión de relación con clientes con un “predictor de rentabilidad” que les permite a sus vendedores ajustar una oferta si los márgenes no están donde deberían. GE Commercial Finance tiene reuniones de ventas, los lunes en la mañana, facilitadas por una “cabina digital” que les permite a los ejecutivos observar en detalle los prospectos de los vendedores. Cisco, famosa por sus herramientas de ventas en la Web, sabe que la tecnología es eficaz solamente si ellas suplementan y complementan procesos disciplinados de gestión de ventas, como las rutinas, discusiones detalladas sobre los prospectos sobre la base de una caracterización bien comprendida de las diversas etapas de los prospectos y una canalización sistemática de los datos a los vendedores.
Una espectacular transformación en SAP Americas, en particular, muestra cuán importantes pueden ser los procesos sistemáticos. Cuando McDermott tomó su control en 2002, una de sus primeras acciones fue establecer estándares a los vendedores en forma individual que reflejaran el potencial de mercado: US$500.000 para el primer trimestre del próximo año, US$750.000 para el segundo trimestre, y así sucesivamente. Por sí solos, los objetivos trimestrales modificaron la forma de pensar de mucha gente; tradicionalmente, los vendedores de SAP habían contado con un gran cuarto trimestre que los empujaba para el año. En lugar de permitirles a los vendedores desordenar todo para lograr sus metas anuales al final de cada año, McDermott definió un estándar de prospectos. Los vendedores debían tener en sus prospectos, sobre una base rotativa, tres veces sus cuotas de ventas anuales, trimestre por trimestre. Para asegurar que los asociados de negocios (como IBM Global Services y Accenture, que implementan los sistemas que SAP vende) fueran incluidos en el esfuerzo de venta, McDermott decidió que al menos la mitad de cada volumen individual de prospectos debía ser asignado a un asociado de negocios que formaría equipo con SAP para cerrar el negocio.
Sin embargo, con sólo definir tales metas no es suficiente. Apoyarlas con procesos de gestión, materiales de venta y herramientas automatizadas para medir indicadores clave y resultados, es lo que hace más predecible los resultados. Por ejemplo, los vendedores están informados regularmente sobre las tendencias clave de la industria y sobre cuáles de los productos del portafolio amplio de SAP serán más relevantes y valiosos para un segmento objetivo. Cuando los vendedores identifican a clientes que pueden hacer un mejor uso de productos claves de SAP para enfrentar una tendencia de la industria “toda la potencia de marketing y de prospectos están realmente enfocados en hacerles saber a aquellos clientes que están dejando cientos de millones de dólares de valor sobre la mesa”, dice McDermott.
Gestión del desempeño
La mayoría de las organizaciones tiene un nivel esperado de reducción de ventas basado en si los vendedores cumplen sus cuotas a lo largo del tiempo. Pero algunas han agregado niveles más profundos de análisis del desempeño que hacen más predecible, y así más gestionable, la productividad de ventas. Por ejemplo, para cada segmento de clientes (tales como cuentas globales, cuentas de grandes empresas, y así por el estilo), SAP ha analizado cuánto tiempo les toma a los nuevos vendedores ser productivos y cuánto aumenta la productividad a partir de ahí. También pueden saber la tasa de productividad promedio de los vendedores experimentados. Esto ayuda a los ejecutivos a diseñar más eficazmente su plan de segmentación por territorios y detectar más rápido cuándo una nueva contratación no está cumpliendo los estándares. “La gente normalmente llega a su nivel estable de productividad a los 12 meses”, explica McDermott. “Si no están ahí, no van a llegar. Y eso sucede más o menos con el 10% de nuestras nuevas contrataciones”.
La clave de la retención es ubicar a la gente para que tenga éxito. Eso no debería ser un asunto de buena suerte; debería ser un resultado de planificar con información. Todas las empresas exitosas que estudiamos miden los insumos —una lista de prospectos de un vendedor, el tiempo consumido indagando o llamadas completadas sobre ventas específicas—, así como los resultados, ayudando a los vendedores a estar encima del proceso. “Si no estás mirando las medidas del desarrollo del proceso y simplemente estás mirando los resultados”, dice McDermott, “estás dejando de lado el elemento más importante: el futuro”.
Las mejores empresas ofrecen oportunidades de desarrollo a los vendedores exitosos. Así, Thomson, de Citigroup, quien también supervisa el negocio de Smith Barney —una división de la empresa—, advierte que los asesores financieros exitosos en su empresa no solamente se quedan con un porcentaje más alto de los ingresos que generan, sino también son premiados con desarrollo profesional que les permite ampliar y profundizar sus prácticas de gestión de patrimonio.
Las empresas impulsadas por la información también alinean los incentivos con los comportamientos que son cruciales para el éxito financiero de un vendedor. Puede conllevar el ajuste de indicadores y comisiones, de modo que los vendedores antiguos no puedan simplemente dormirse en las ventas pasadas. O puede significar diseñar sistemas de compensación por tipo de venta. Por ejemplo, una de las líneas de negocios de Aggreko North America, llamada Aggreko Process Services, provee servicios de ingeniería para suplementar el equipo de control de temperatura que la empresa alquila a refinerías de petróleo (entre otros clientes). Los representantes de ventas que venden estos productos —que a menudo involucran un proceso de ventas largo y complejo— no trabajan sobre comisiones directas. En su lugar, ganan un salario relativamente alto más un bono basado en objetivos alcanzados. Mientras tanto, los representantes que venden alquiler de equipos menos complejos, como aquellos para empresas de construcción, obtienen una proporción más alta de su compensación en comisiones.
Distribución de la fuerza de ventas
La forma en que una empresa va al mercado —cómo organiza y distribuye no solamente a sus vendedores, sino también sus recursos de venta, soporte, marketing y entrega— es una parte crucial del proceso de ventas. Toda empresa que ha visto migrar a sus vendedores basados en territorios hacia la parte baja del mercado, buscando ventas fáciles en vez de ventas rentables, está enfrentando un problema de distribución. Simplemente sus recursos no están siendo puestos donde pueden generar el mayor retorno.
Una manera simple de arreglar un problema de distribución es crear un mapa de demanda del mercado utilizando información de segmentación y compararlo con su mapa de distribución. El punto es reemplazar el instinto por la información, para identificar dónde están los mejores prospectos y sincronizar esa información con las empresas que los vendedores realmente están llamando. Pero un enfoque analítico de la distribución va mucho más allá de simplemente calzar vendedores con prospectos. Las empresas con mejores prácticas típicamente se miden a sí mismas observando también si sus enfoques de ventas van aparejados con el cliente apropiado.
La mayoría de las empresas, por ejemplo, utiliza varios canales de venta: ventas a empresas u otras ventas directas, internet, distribuidores o revendedores de valor agregado, y así por el estilo. Tener acceso a información detallada sobre el comportamiento y la rentabilidad de segmentos y microsegmentos de clientes les permite a los ejecutivos de venta decidir cómo distribuir mejor estos distintos recursos. Por ejemplo, las consultas sobre alquiler de commodities en Aggreko North America son dirigidas a internet o cerradas por televentas; las consultas sobre grandes proyectos de consultoría son enviadas a vendedores especializados. El vendedor perfecto para los negocios de Aggreko relacionados con la construcción, dice el presidente Walker, no es necesariamente un experto en construcción, sino un vendedor que “sabe cómo hacer 50 llamadas de venta a la semana” y puede cerrar negocios rápidamente. “El vendedor perfecto para el negocio de refinería de Aggreko”, sigue Walker, “es alguien que se siente cómodo con ciclos de venta largos y con soluciones complejas e intensivas en tecnología”.
Otra pregunta que se hacen las organizaciones líderes en ventas es: ¿los vendedores están utilizando en terreno todo el tiempo posible en vender? Cuando medimos el tiempo que los vendedores no están de cara al cliente, encontramos que a menudo representa más de la mitad de sus horas totales. Si los ejecutivos de ventas descubren esa clase de problema, tienen una variedad de herramientas a su disposición. Pueden canalizar algunas de las funciones administrativas de los vendedores a apoyar la oficina. Pueden reorganizar territorios para minimizar el tiempo gastado en traslado. También pueden simplificar los sistemas con que los representantes deben tratar. Varios años atrás, los ejecutivos de venta en Cisco definieron una meta de reducir el “tiempo de no venta” en algunas horas a la semana, y le encargaron al departamento de TI que lo hiciera posible. La mejora condujo a varios cientos de millones de dólares en ingresos adicionales.
Las cuatro palancas ayudan a incrementar la productividad de la fuerza de ventas. Lo que es más interesante; sin embargo, es el hecho de que ellas parecen tener su mayor efecto sobre los empleados de menor desempeño y así entonces reducen la brecha entre los de mejor desempeño y todos los demás. Cuando estudiamos los resultados de un programa de eficacia sistemática de la fuerza de ventas lanzado en varias sucursales de un importante proveedor de servicios financieros coreano, descubrimos que las sucursales registraron 44% de crecimiento en el volumen de ventas semanales, comparado con un descenso de 6% en otras sucursales. El primer cuartil de vendedores elevó sus ventas de productos en 6%, el segundo cuartil en 59%, el tercer cuartil en 77% y el último cuartil en un asombroso 149%. Un estudio de un programa comparable en las oficinas en Corea de otra firma de servicios financieros globales descubrió resultados similares, aunque no idénticos. Los aumentos en activos gestionados fueron desde 2% en el cuartil más alto, a 54% en el tercer cuartil, mientras el último cuartil registró un aumento de 44%.
Más allá de las mejores prácticas
Encontrar, atraer y mantener a vendedores sobresalientes es cada vez más difícil. Y las empresas no pueden seguir confiando en ellos de la manera en que alguna vez lo hicieron. “Está siendo increíblemente caro quitarles las estrellas a los competidores”, reconoce Thomson, de Citigroup. Para una empresa, confiar en la capacidad persuasiva o en el poder para construir relaciones de un pequeño grupo de individuos talentosos es simplemente insuficiente para un crecimiento predecible y sustentable.
Afortunadamente, los ejecutivos de venta como Bob Brody en nuestra historia no necesitan depender exclusivamente de magos de las ventas para alcanzar sus metas. Pueden obtener mucho más de su fuerza de ventas completa utilizando un enfoque tenaz y científico hacia la eficacia de la fuerza de ventas. Como cualquier ciencia, por cierto, está evolucionando. Las herramientas y procesos que hemos descrito son la mejor práctica de hoy, pero en pocos años serán casi con certeza el procedimiento operativo estándar de cualquier empresa que espera competir eficazmente en el mercado global.
Dianne Ledingham (dianne.ledingham@bain.com) es socia de Bain & Company en Boston. Mark Kovac (mark.kovac@bain.com) es socio en Dallas y Heidi Locke Simon (heidi.lockesimon@bain.com) es socia en San Francisco. Los tres son líderes de la práctica de Mejoramiento Global del Desempeño de Bain.
