Si les pregunta, todos sus vendedores le dirán que el cliente es rey. En algunos casos lo dirán en serio, y eso por lo general es algo bueno. Si los presiona, sus vendedores podrían incluso decirle que el gerente regional o de distrito es rey, y esto tampoco es necesariamente malo. Los problemas surgen cuando sus vendedores no están muy seguros de quién es el jefe. Tal confusión podría ser una señal de que los controles de su empresa sobre la fuerza de ventas —las diversas políticas y prácticas que definen su forma de gestionar al equipo de ventas— están en conflicto unos con otros. Tras estudiar durante dos décadas las dinámicas de las fuerzas de ventas, hemos descubierto que esta desalineación crea invariablemente problemas en las funciones de ventas. A medida que los vendedores se esfuerzan por resolver o sortear los conflictos dentro del sistema, las consecuencias aumentan: afectan primero a los individuos, luego se extienden a toda la fuerza de ventas y finalmente obstaculizan al conjunto de la organización. Con el tiempo, la fuerza de ventas comienza a perder a su mejor gente. Las tasas de rotación se disparan. Una multinacional europea que estudiamos había perdido cada año, durante cinco años, a la mitad de sus vendedores en su mercado doméstico. Incluso una empresa que no se encuentre en tales aprietos podría estar dejando de ganar mucho dinero.
Nuestro estudio estadístico, de más de 2.500 vendedores pertenecientes a 50 empresas en 38 países, sugiere la existencia de diferencias significativas, a menudo pasadas por alto, entre los sistemas de gestión que alientan a los vendedores a poner primero al cliente, y aquellos que los exhortan a poner primero a sus gerentes regionales o de distrito. En las páginas siguientes, describiremos los potenciales efectos nocivos que surgen de conflictos dentro de su sistema de gestión de la fuerza de ventas, y explicaremos cómo usted puede determinar qué tipo de sistema de control es apropiado para la estrategia, el entorno competitivo, las capacidades y los horizontes de tiempo de su empresa.
Historia de dos culturas
La cultura y la efectividad de cualquier fuerza de ventas son el resultado de su sistema de gestión: las normas que rigen la forma en que una compañía entrena, controla, supervisa, motiva y evalúa a sus vendedores. El sistema señala, de un modo continuo y más o menos automático, lo que la dirección espera de su equipo de ventas. Comunica a los vendedores qué concesiones preferiría la empresa que hicieran cuando surgen los inevitables conflictos entre lo que ellos quieren hacer (gastar mucho tiempo y dinero para realizar una venta) y lo que realmente pueden hacer (utilizar recursos limitados y aun así concretar la venta). El sistema afecta también la forma en que los representantes de ventas perciben los desafíos de negocios, qué piensan y sienten respecto de sus funciones, cómo hacen su trabajo y en qué tipos de indicadores se enfocan.
Todos los sistemas de gestión de la fuerza de ventas tienen ocho componentes básicos. Entre éstos se cuentan el grado de intervención de los gerentes en las actividades diarias de ventas, los tipos de compensación que se ofrece a los vendedores y la cantidad y tipos de criterios que emplean los ejecutivos para evaluar el desempeño del equipo de ventas. Las políticas y prácticas que conforman cada componente pueden situarse en algún punto dentro de un continuo entre sistemas que alientan a los vendedores a poner al cliente primero, lo que llamamos sistemas de control por resultados (OC, por outcome control), y aquellos que los hacen poner primero a los gerentes regionales o de distrito, lo que llamamos sistemas de control por conductas (BC, por behavior control). Las empresas que se basan en sistemas OC se enfocan en lograr que los vendedores consigan ciertos tipos de resultados y son esencialmente indiferentes a cómo esos resultados se obtengan. En contraste, las empresas que se basan en sistemas BC valoran la forma en que las personas venden, más que la cantidad de ventas que realizan.
Sistemas OC: el cliente es rey
Las empresas con sistemas OC miden y recompensan los resultados de las interacciones de los representantes de ventas con los clientes. Estos resultados pueden adoptar muchas formas: ventas, márgenes, contribución a las utilidades, participación en el gasto del cliente, participación de mercado, ventas de nuevos productos, negocios reiterados, cobranza oportuna de cuentas pendientes, y así sucesivamente. Estas empresas tienden a enfatizar y medir sólo algunos de estos resultados. Normalmente vinculan de forma estrecha la compensación de los vendedores con dos o tres indicadores clave, y una porción sustancial de la compensación de cada vendedor está determinada por el comportamiento de los clientes.
Los vendedores en empresas OC disfrutan de considerable autonomía y se espera que la utilicen. La empresa los ve como emprendedores que diseñan y ejecutan estrategias personales para encontrar y ganar clientes. Los representantes dan más importancia a complacer a sus clientes que a complacer a sus superiores. Siempre tomarán partido por el cliente al negociar con la compañía, porque esa relación siempre será más importante para ellos. El empleador es simplemente una entidad generadora de ingreso y, en consecuencia, es probable que estos vendedores se cambien a cualquier empleador que les ofrezca un paquete compensatorio más prometedor y mejores productos para vender.
Los gerentes en sistemas OC son pocos y están sobrecargados, porque a menudo se espera que generen sus propias ventas además de supervisar. Suelen tener un contacto mínimo con sus vendedores. De hecho, en la práctica no dirigen a sus equipos en el sentido tradicional. En lugar de eso, negocian con sus subordinados directos, buscando convencerlos de que lo que la gerencia quiere está en el mejor interés del equipo de ventas.
En las empresas OC la cultura es competitiva. Cuando un representante cierra una venta importante, todo el mundo se entera. Las recompensas son tangibles, del tipo que no pasa inadvertido para los vecinos y las suegras. Pueden incluir dinero, desde luego, pero también viajes, automóviles, mercadería, gastos pagados y símbolos de reconocimiento tales como placas, trofeos o fotos en la revista de la compañía. En estos sistemas, los vendedores no tienen reparos en exhibir sus premios porque saben que podrían no tenerlos siempre. Si los resultados caen, ellos pagan el precio.
Sistemas BC: el gerente es rey
Las empresas con sistemas BC evalúan y premian aquello que los vendedores aportan al trabajo. Los ejecutivos miden lo que los representantes de ventas realmente hacen: sus esfuerzos, actividades, horarios, gastos, y así sucesivamente. Miden lo que los vendedores pueden hacer (al menos en teoría): sus conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes. Y miden lo que los vendedores son: su apariencia, higiene, educación, edad, etcétera. Los gerentes de ventas de las firmas BC se basan además en una plétora de criterios de desempeño, muchos de ellos subjetivos (¿cuán atractivo es este vendedor?) o difíciles de observar (¿cuán buenas son sus habilidades para cerrar ventas?). De hecho, los estándares de evaluación muchas veces son poco claros, y los propios gerentes podrían no estar seguros de cómo aplicarlos. En las empresas BC el grueso de la compensación es fijo (salarios base) y el componente variable está ligado a las actitudes, conductas y competencias premiadas por los ejecutivos.
Debido a que las evaluaciones de desempeño y la compensación están inextricablemente ligadas en los sistemas BC, los consejos y recomendaciones de los gerentes de ventas no difieren mucho de sus instrucciones explícitas. Los vendedores en empresas BC están atentos a la más mínima señal de sus superiores. Hablan acerca de lo que la empresa quiere, espera y premia, y de lo que querrá, esperará y premiará en el futuro. Tienen claro que, en algún nivel de la organización, alguien está pendiente de los resultados. Pero en el día a día, los vendedores se enfocan, exigen, hacen y se convierten en todo aquello que, suponen, sus supervisores directos incluirán en sus evaluaciones de de-sempeño.
Aunque a los vendedores de empresas BC les importan los reconocimientos tangibles y visibles, gran parte de su motivación descansa en recompensas intrínsecas, tales como la sensación de logro, el crecimiento personal y la autoestima que se derivan de resolver problemas, y la satisfacción de ofrecer un buen servicio. Factores tales como la horizontalidad, la capacitación, el potencial de promoción y los privilegios en la oficina son importantes para ellos. Y si bien estos vendedores hasta cierto punto toman partido por el cliente, entienden plenamente que la empresa debe recibir su justa parte.
Obviamente, estos dos sistemas de control se ubican en los extremos, y muchas empresas funcionan bastante bien en algún punto intermedio, donde el poder del gerente y el poder del cliente están en una suerte de equilibrio. De hecho, es aquí donde debería situarse la mayoría de las fuerzas de ventas. Pocas empresas deberían confiar el control total sobre sus vendedores solamente al cliente o solamente a los gerentes de ventas.
Sin embargo, no es fácil mantener ese equilibrio, porque la gente tiene una tendencia natural a moverse hacia el extremo que mejor les acomoda. Con el tiempo, los vendedores más experimentados y exitosos de una empresa presionarán por un control orientado a resultados, y en especial por una compensación de tipo OC. Ellos saben que los resultados que generan prevalecerán sobre las inquietudes del gerente de ventas, ante los ojos del jefe de ese gerente. Por su parte, los gerentes de ventas tienen una tendencia natural a acumular poder y quieren más obediencia de sus vendedores, por lo que naturalmente presionarán por un sistema de control orientado a conductas. Probablemente insistirán en que los vendedores los involucren más en el proceso de venta, les entreguen informes sobre sus visitas de ventas, y así sucesivamente.
Tomados por separado, cada uno de los cambios incrementales propugnados y que sean adoptados parecerá razonable. Tomados en su conjunto, tales cambios pueden conducir al desastre. Facultar a los vendedores para que obtengan resultados tiene sus virtudes. Por otra parte, limitar la autonomía de los vendedores ofrece ciertas ventajas. Pero los gerentes podrían no darse cuenta de que intentar ambas cosas al mismo tiempo no funciona. Eventualmente, los distintos componentes del sistema de gestión de la fuerza de ventas comenzarán a moverse hacia diferentes extremos. Una empresa podría usar muchos criterios para evaluar a sus vendedores (estilo BC), pero a la vez ofrecer mínima o nula supervisión y orientación (estilo OC). Esto hace que el sistema como un todo pierda consistencia. Debido a que ocurre lentamente, muchas organizaciones no se dan cuenta de que sus sistemas de control se han desalineado. Los vendedores aprenden a convivir con ello, o bien renuncian. Los gerentes terminan por aceptarlo, y quizá hasta lo prefieran. Realinear todos los elementos de una organización de ventas puede ser difícil desde un punto de vista político y financiero. Y dado que las empresas no tienen conciencia de los resultados que podrían estar obteniendo, no se percatan del daño que las inconsistencias en sus sistemas de control están causando al desempeño.
Evalúe su consistencia
Existen tres patrones habituales de inconsistencia. El tipo de desajuste más frecuente se caracteriza por “el gerente omnipresente”. Un ejemplo sería el de una empresa que generalmente emplea un sistema de control por resultados —los gerentes se enfocan en un puñado de resultados importantes al evaluar el desempeño de los vendedores y determinar su compensación—, pero a la vez posee gerentes intervencionistas (de estilo BC) que mantienen un contacto permanente con los representantes de ventas y supervisan sus actividades intensamente. Sin embargo, a pesar de todas estas interacciones, los gerentes no ofrecen tanta orientación como exigiría un verdadero sistema de control por conductas. En este sistema, los vendedores se resistirán a la interferencia de los gerentes y tratarán de enfocarse en su remuneración y en los resultados finales de ventas. Mientras tanto, los gerentes tratarán de corregir el “excesivo” foco de los vendedores en generar compras “no rentables”, se quejarán de su falta de cooperación y se esforzarán por redirigir su atención hacia todo aquello que ellos consideran que debe hacerse. Encontramos precisamente esta situación en una empresa que provee servicios gráficos de alta calidad. Debido a que sus clientes diferían en tamaño y necesidades, los vendedores debían adaptar sus presentaciones de ventas según cada comprador y ocasión. Los vendedores eran remunerados principalmente sobre la base de comisiones y evaluados según unos cuantos indicadores de desempeño de ventas, lo que los incentivaba a hacer lo que fuera necesario para cerrar una venta. Pero también tenían que lidiar con gerentes intervencionistas, que trabajaban tiempo extra para averiguar lo que estaban haciendo y frecuentemente les pedían hacer otra cosa. La fricción que esto creaba agotó la energía de todos, para perjuicio del cliente. Afortunadamente, los gerentes de ventas reconocieron el problema a tiempo e hicieron un esfuerzo por intervenir menos.
Otro desajuste habitual, el “sublime abandono”, se caracteriza por un sistema BC que no brinda a los vendedores suficiente interacción y orientación por parte de los gerentes. Los representantes de ventas no saben lo que piensan sus superiores ni cómo deberían actuar, un vacío que el cliente no está en condiciones de llenar. En una empresa administradora de salud que estudiamos, los valores, indicadores y evaluaciones del sistema de gestión de ventas eran esencialmente de control por conductas. Pero los gerentes que supuestamente debían orientar y supervisar a los vendedores estaban en gran medida ausentes: tenían sus propias obligaciones de ventas. Esto hacía difícil que los representantes obtuvieran la orientación que necesitaban para trabajar eficazmente. La frecuente rotación de gerentes de ventas en la empresa agravaba el problema: los vendedores constantemente tenían que adaptarse a las nuevas e idiosincrásicas exigencias de nuevos jefes (recuerde: si el jefe es rey, sus caprichos deben tomarse en serio).
El tercer tipo habitual de sistema inconsistente, el “agujero negro”, se caracteriza por un sistema fundamentalmente OC con métodos de evaluación poco claros. Los vendedores sienten que la organización se enfoca exclusivamente en los resultados; cómo esos resultados se traducen en evaluaciones individuales del desempeño (y en los correspondientes aumentos salariales y otros premios) es un misterio. Los vendedores en empresas con estas características son escépticos frente a una cultura que consideran arbitraria y maquiavélica; los individuos de alto desempeño se frustran y pierden la motivación. Éste fue el caso de un importante banco en África Occidental que estudiamos. Empleaba a cerca de 4.000 vendedores, que atendían a clientes individuales para captar depósitos. El vendedor típico era un graduado universitario con poca o nula experiencia bancaria. En teoría, el desempeño de los representantes se evaluaba estrictamente en términos del volumen de depósitos que obtenían cada mes; cada vendedor debía cumplir una meta establecida. En la práctica, sin embargo, muchos vendedores que no cumplían las metas mantenían sus trabajos. Algunos incluso eran promovidos antes que otros con desempeños superiores. Los vendedores sentían que las evaluaciones se basaban en los caprichos de los gerentes de sucursal. Los vendedores de alto desempeño se sentían injustamente tratados, y muchos dejaron la empresa.
¿Qué sistema necesita usted?
La consistencia del sistema no lo es todo. La línea recta también debe ubicarse en el lugar correcto dentro del continuo de control por resultados/conductas. Su ubicación dependerá de la situación de la empresa: las restricciones que enfrenta y los recursos, estrategia, cultura interna y horizontes de tiempo que posee. Dependerá también del entorno en el cual opera. Las empresas necesitan supeditarse a las normas culturales y legales de cada lugar. Los sistemas de control por resultados son mucho mejor recibidos en algunas culturas (como Estados Unidos, Canadá, Argentina, Italia, Nigeria o partes de India) que en otras (como Suecia, Japón o Corea). Una compañía de alcance global, por lo tanto, debería tener múltiples sistemas de control para sus distintas fuerzas de ventas. Dicho esto, nuestro estudio indica que existen situaciones generales que claramente exigen un sistema OC, y otras que requieren un sistema BC.
Cuándo funciona el control por resultados
Como regla general, el control por resultados funciona cuando los vendedores tienen una influencia sustancial en los resultados; esto es, cuando sus habilidades y esfuerzos son el principal determinante de las ventas. Esto equivale a decir que la elasticidad de la fuerza de ventas es alta (cambiar una campaña de ventas o a un vendedor tendría un efecto importante en los resultados). Cuando los representantes de ventas hacen una diferencia tan grande en los resultados finales, vale la pena darles autonomía y pagarles bien por su trabajo. Específicamente, el sistema OC es el adecuado en las siguientes situaciones:
• Los clientes necesitan información. Cuando los clientes deben resolver un nuevo problema o contemplar nuevas soluciones a problemas existentes, necesitan una gran cantidad de información. No están seguros de lo que no saben, pero comprenden que en sus decisiones hay mucho en juego. Estos clientes se tomarán su tiempo, reunirán información y la procesarán. En esta situación, un buen vendedor consigue amoldar lenta e invisiblemente el pensamiento del cliente. Un sistema OC asegurará que ese vendedor ponga su mejor esfuerzo.
• La venta está abierta. En algunas empresas, ciertas transacciones de venta tienen un aire de predictibilidad o impulso previo. La firma con el presupuesto publicitario más grande o con el precio más bajo suele llevar la delantera sobre sus rivales. Pero en muchas situaciones de venta, es difícil pronosticar quién ganará. Ahí es cuando un buen vendedor puede influir en las decisiones. Al igual que en el escenario de necesidad de información, un sistema OC puede inspirar a los vendedores a trabajar al máximo y pensar más creativamente.
• Los clientes confían en el vendedor. En algunos sectores, los clientes pueden forjar sólidos lazos con un vendedor y comprar cualquier cosa que éste les recomiende. Por ejemplo, los clientes pueden permitir que un buen vendedor de una firma de servicios de inversión amolde su pensamiento, ya que confían en “su” asesor financiero. Tales asesores probablemente trabajan en un sistema OC más que en uno BC.
• Hay muchas maneras de cerrar la venta. Un sistema OC funciona cuando se sabe que muchos comportamientos diferentes pueden ser eficaces para generar resultados. En ese caso, ¿para qué imponer las preferencias de la gerencia? El sistema OC también funciona cuando no se sabe qué comportamientos funcionan y cuáles no. Por ejemplo, el sector de seguros se apoya fuertemente en sistemas OC porque por un lado mantiene interacciones clásicas con los clientes (una demanda constante y cíclica por productos tales como seguros de vida o de automóvil) y por otro enfrenta situaciones de nicho (planes de seguro para personas con ciertas condiciones de salud preexistentes).
Una empresa OC debe permitir que sus vendedores sean independientes, lo que puede resultar difícil. Uno de nosotros condujo una reunión de gerentes de ventas de una firma supuestamente OC. Durante 20 minutos fue imposible entrar en materia. ¿Por qué? Los gerentes querían protestar por lo irrespetuosos que eran sus subordinados con ellos. Que un vendedor criticara las corbatas de su jefe ya era de por sí bastante impropio, se quejaron. ¿Pero que un subalterno les recordara a todos en una reunión que el mejor vendedor de ese año había ganado más que su gerente? Eso era francamente inaceptable, argumentaron. En rigor, una empresa verdaderamente OC no consideraría inaceptables tales conductas. Las aprobaría, aun cuando el vendedor estrella ganara más dinero que el CEO.
Muchas empresas son como la de nuestro ejemplo: tratan de mantener la remuneración en línea con la jerarquía. Esto es peligroso. Si los ejecutivos en un sistema OC anuncian topes en los salarios —o, lo que es peor, los imponen a medio camino de una campaña de ventas—, a la larga esto le costará más a la empresa de lo que podría ahorrar. Si la cultura interna de su empresa es incapaz de aceptar que alguien que “sólo es un vendedor” pueda ser autónomo y rico (como lo sería un emprendedor), el sistema OC no es para usted. Ésta es una importante razón por la cual las empresas OC son menos comunes en muchas culturas nacionales, como Francia y Alemania, que asignan una gran importancia a la jerarquía.
Por último, para que un sistema OC funcione adecuadamente, se necesita un excelente sistema de contabilidad. Éste debe ser oportuno (no se puede esperar mucho para pagar a la gente), exacto (no es deseable tener que volver a emitir pagos) y apropiado (debe reflejar quién está vendiendo qué cosa a quién). Muchas empresas simplemente no pueden medir resultados lo suficientemente bien para operar un sistema OC; tienen que invertir en sistemas de información que hagan el trabajo por ellas. Una compañía de envíos expresos con la que trabajamos gastó millones de dólares para reconfigurar su sistema de TI, que sólo podía rastrear paquetes desde las bodegas hasta los destinatarios. El nuevo sistema rastrea los paquetes desde el remitente individual —la persona que hace la solicitud de envío— y vincula esa información con el vendedor que luego puede contactar a ese individuo. De manera similar, las empresas farmacéuticas trabajan con entidades externas, tales como IMS Health (un proveedor de inteligencia de mercado en el sector salud), para reunir información sobre los medicamentos entregados por las farmacias. Las compañías luego vinculan la información con los médicos individuales (en Estados Unidos) o grupos médicos (en Europa) que emitieron las recetas y, finalmente, con los vendedores que pueden visitar a esos médicos y grupos.
Cuándo funciona el control por conductas
En general, se necesita un sistema BC cuando los vendedores no saben qué hacer con su autonomía. De lo contrario, las exigencias de los clientes llevarán a los vendedores a cometer errores que redundarán en perjuicios para la empresa. Específicamente, los sistemas BC funcionan bien en los siguientes escenarios.
• Los vendedores carecen de experiencia. Se necesita tanto savoir faire (saber hacer) como savoir être (saber ser) para dominar las ventas en terreno. Sin estas aptitudes, los vendedores inexpertos perderán el rumbo y tomarán atajos, incluso reñidos con la ética. Si consiguen sobrevivir en la empresa, conservarán los malos hábitos que los han llevado hasta donde están. Ésta es una razón importante de por qué el sector de seguros está bajo presión regulatoria en muchos países. Debido a la dependencia en el control por resultados y a la inexperiencia de muchos equipos de ventas producto de una alta rotación, muchos representantes están vendiendo los productos equivocados a la gente equivocada. Las exigencias gubernamentales de cumplimiento de la normativa son en realidad llamadas a establecer un control por conductas en un sector acostumbrado al control por resultados. Pero cambiarse a un sistema BC no es una solución total. Los vendedores novatos, que inicialmente prosperarán bajo un sistema de control por conductas, se desencantarán a medida que ganen experiencia. Por eso muchas compañías de seguros mantienen dos fuerzas de ventas paralelas, una OC y otra BC. Los vendedores son transferidos al sistema OC sólo después de haber demostrado su capacidad en el sistema BC. Lo interesante es que algunas empresas que han seguido este camino paralelo han descubierto que muchos vendedores realmente no quieren abandonar nunca el sistema BC, y muchos que están en el sistema OC regresan voluntariamente al BC. Al establecer sistemas paralelos, las empresas pueden conciliar las necesidades cambiantes de sus vendedores sin perder a la gente talentosa y experimentada.
• Se debe proteger la marca. Muchas empresas tienen la legítima necesidad de controlar cómo sus vendedores presentan sus productos o servicios. La empresa podría tener, o estar tratando de construir, un alto valor de marca. O podría vender un producto o servicio que se torna peligroso si es utilizado incorrectamente. En ambos casos, resulta crucial que los vendedores presenten el producto o servicio con total exactitud y hasta el más leve detalle. La tergiversación, ya sea por omisión o por comisión, es inaceptable. Esto podría explicar en parte porqué las industrias farmacéuticas y químicas se basan en sistemas BC para gestionar sus fuerzas de ventas.
• Existen prioridades altas no ligadas a ventas. El control por conductas es la alternativa correcta cuando se quiere que los vendedores establezcan prioridades altas no ligadas a ventas, como participar en el desarrollo de nuevos productos. Aunque tales esfuerzos contribuyen indirectamente a las ventas actuales y directamente a las ventas futuras, un sistema OC —con su foco en el aquí y el ahora— incentivará a los vendedores a descuidarlos. En general, cuanto más desee que sus vendedores actúen como gente estratégica o de marketing, más necesitará modificar sus descripciones de cargos, ya que así les quitará el peso de tener que cerrar ventas para justificar sus salarios. Los sistemas de control por conductas también son mejores para las empresas que quieren desarrollar gerentes y líderes. De hecho, ésa es la razón de que a menudo veamos a empresas OC levantando gente de empresas BC: las empresas OC no poseen el tipo de sistema adecuado para formar buenos gerentes de ventas.
• Es difícil asignar el mérito por las ventas. Los sistemas BC imponen menos exigencias sobre la contabilidad que los sistemas OC, y muchas empresas aplican el control por conductas simplemente porque sus registros de ventas no les dicen cuánto contribuye cada individuo, lo que hace difícil encontrar una fórmula eficiente de pago variable. En situaciones como ésta, los ejecutivos pueden evitar interminables disputas con sus equipos de ventas aplicando un control por conductas. En algunos casos, el problema no es tanto que no pueda diseñarse un buen paquete compensatorio; es que nadie se pone de acuerdo en cuáles son los impulsores apropiados.
A las personas suele resultarles más fácil adaptarse a sistemas de control por conductas que a sistemas de control por resultados. Esto se debe a que los sistemas BC se amoldan al instinto natural de las personas de crear jerarquías, pero implican gastos generales mucho más altos. El control por conductas no sólo impone salarios a los vendedores, sino que requiere también un gran número de gerentes poderosos que, a su vez, necesitan un sistema de información sensible y completo que monitoree a los vendedores, sus territorios y sus competidores. Sin un sistema así, los gerentes no podrán diseñar estrategias eficaces de ventas y medir sus resultados. Los sistemas BC sólo funcionan cuando se sabe qué conductas impulsar y cuáles desalentar.
En última instancia, gestionar una fuerza de ventas se reduce a ayudar a los vendedores a alinear sus prioridades con las de la empresa. El mejor sistema de gestión de la fuerza de ventas —el cliente es rey, el gerente es rey o una combinación de ambos— será aquel que calce con sus procesos de ventas, horizontes de tiempo, misión, cultura y sistemas de información.´
Erin Anderson (erin.anderson@insead.edu) es John H. Loudon Chaired Professor de Administración Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia, y directora de Leading the Effective Sales Force, un programa conjunto de Insead y Wharton School en Pennsylvania. Vincent Onyemah (vonyemah@bu.edu) es profesor asistente de marketing en la Escuela de Administración de Boston University.
