Multiplicar el negocio
El versátil sector de las franquicias atrae a quienes planean crecer dentro y fuera de la región.
Si sueña con ser el jefe e inversionista de una compañía de prestigio local o internacional en los mercados de la región, ésta es una meta cada vez más alcanzable; al igual que para las empresas lo es expandirse a mayor velocidad, de forma eficiente y a costos muy favorables. La franquicia permite esas y otras muchas posibilidades para surgir: exporta know how, talento y experiencia; y, desde luego, es fuente de trabajo pues cada nuevo punto de venta genera por lo menos ocho nuevos empleos. En esencia, mediante este sistema comercial, el franquiciador cede a un franquiciado la licencia de una marca y el método del negocio a cambio de una tarifa periódica. El término viene del francés franchising y se refiere a una ventaja o privilegio.
El istmo es uno de los diez mercados en el mundo con mayor penetración de este floreciente sector, el cual crece a un ritmo del 10% al 15% anual. En nuestra región, la demanda se concentra en Guatemala, con 200 cadenas de franquicias, 40 de ellas de origen local. En el ranking latinoamericano el país chapín ocupa nada menos que la quinta posición, precedida por Brasil (900), México (650), Argentina (300) y Venezuela (280), lo cual no deja de sorprender, ya que no es comparable la gran demografía de esas naciones con los 40 millones del conjunto centroamericano. El segundo mercado es Costa Rica, en donde operan 95 franquicias, le sigue El Salvador con 90, en Honduras son 60, en Panamá se han establecido 50 y Nicaragua cuenta con 30.
Por lo general, el segmento evoluciona en cuatro etapas; cuando el mercado madura sus fases se renuevan. Fue en la década de los 70 cuando llegaron al territorio regional conocidas marcas como Pizza Hut y McDonald’s. Poco a poco, algunas compañías locales del mismo segmento decidieron potenciar su negocio, siendo el primer y exitoso caso el del guatemalteco Pollo Campero, en 1994. Con el tiempo se le unirían otras de los más variados segmentos como Los Cebollines, Motoshop VRC, The Bagel Factory y Go Green, de Guatemala; St. Jack’s y The Coffee Cup, de El Salvador, y Panaderías Musmanni, de Costa Rica.
En los últimos cinco años 50 empresas abrieron sus ojos ante del destello de las franquicias, el sector ha tenido un espectacular crecimiento de un 5.000%. Las firmas extranjeras no cesan de ingresar y la industria local continúa buscando horizontes. Para llegar a ese boom, los especialistas en el desarrollo de franquicias identifican y capacitan a quienes reúnen condiciones para multiplicarse con este sistema. “Hace tres años tuvimos un programa piloto en El Salvador con fondos del Banco Mundial (BM) y el apoyo del Programa Nacional de Competitividad del Ministerio de Economía; dos años después elegimos a tres empresas”, comenta José Roberto Fernández, director comercial de Francorp para México, Centroamérica y el Caribe. Su sede figura en México y la casa matriz está en Chicago, Estados Unidos. El ejecutivo destaca que “el empresario centroamericano es tan talentoso como el norteamericano o europeo; es creativo, emprendedor, agresivo y hábil, ha tenido que aprender a triunfar con menos herramientas. Esto, más que debilidad, es una gran oportunidad. Basta que crea más en sí mismo”.
Feria en Guatemala
Para promover las buenas prácticas del franchising, en 2004 la consultora promovió la fundación de la Asociación Centroamericana de Franquicias (ACAF), que alberga a 41 franquiciadores locales, el 80% del gremio. “Hemos organizado misiones comerciales a República Dominicana y Panamá. En Estados Unidos participamos en la International Franchise Expo, de Washington, D.C., en la West Coast Franchise Expo, de Los Ángeles, y la South Franchise Expo, de Miami. Así como en el Salón Internacional de la Franquicia, de Valencia, y en la Feria de la Franquicia, en Madrid, ambos en España”, dice Fernández.
En abril del año pasado fue realizada la primera Feria Internacional de Franquicias de Centroamérica, en Ciudad de Guatemala con el auspicio de Francorp International, de Estados Unidos y Grupo MFV Expositions, de México; así como el Ministerio de Economía, el periódico Prensa Libre y Emisoras Unidas, de Guatemala, y la revista regional de negocios Summa. Participaron 40 expositores de Estados Unidos, México, El Salvador, Guatemala y Costa Rica. En dos días se recibió a más de 5.000 asistentes, de República Dominicana y Colombia inclusive, y a cada conferencia asistieron alrededor de 350 personas. Hasta la fecha, se han concretado negocios con inversiones desde US$20.000 hasta US$1,2 millones.
Y a finales de este mes, con ocho de los socios de ACAF, se harán cargo del primer pabellón centroamericano en la Feria Internacional de Franquicias, en Ciudad de México. El tercer evento más importante del mundo en su ramo.
Dado el interés de las compañías en divulgar sus programas de franquicias y la aceptación entre inversionistas –lo cual ha superado las expectativas de sus promotores–, la feria se realizará de nuevo en Guatemala los días 18 y 19 de abril en el centro de convenciones del hotel Westin Camino Real. El número de expositores se ha elevado a 60 y provienen de seis países. “Las franquicias llegaron para quedarse, son el sistema de expansión de negocios de más éxito; las pequeñas y medianas empresas se dan cuenta de que constituyen la herramienta para expandir el negocio de forma exponencial. Nos interesa el crecimiento del sector porque promueve la inversión local, el desarrollo de los mercados internos, la conquista de mercados internacionales y la mejora de la competitividad regional”, señala Fernández.´
Expandir habilidades
El 95% de las franquicias se consolidan durante los primeros cinco años, lo cual asegura la productividad y la recompensa económica a sus propietarios.
Aunque muchas empresas son muy buenas en la elaboración de sus productos o servicios, desisten de franquiciar porque dudan de sus habilidades para desempeñarse en ese campo y se inclinan por modalidades más tradicionales de expansión como la apertura de sucursales propias, distribuidores, representantes, concesiones o sociedades joint venture.
Si la modalidad a escoger es franquicias-sucursales propias, la fórmula puede ser mixta, en un porcentaje 70%/30%, según José Fernández, de Francorp. “Con la venta de franquicias la empresa crece de forma acelerada sin necesidad de invertir, ya que el franquiciado pone en marcha la nueva operación, además de cancelar cuotas y regalías. Se fortalece la presencia de la marca y se tiene acceso a economías de escala con mejores costos y utilidades”, apunta. Con respecto a las sucursales propias, éstas pueden permitir “probar nuevos productos para luego llevarlos al resto de la cadena, así la compañía continúa generando lo más valioso del negocio: el conocimiento”.
Acertar con esa fórmula u otras no es tan sencillo y desde luego varía en cada caso. “El sector de las franquicias es relativamente nuevo en América Central; mientras que en Estados Unidos tiene más de 60 años, en nuestros países apenas alcanza unos 12 años. Pocos empresarios locales lo visualizaron como una opción para expandirse; tuvieron que vencer el escepticismo sobre la calidad que eran capaces de lograr. El escenario ha cambiado; las franquicias regionales están a la altura de otras en técnica, soporte y compromiso”, asevera Ramón Vinay, presidente de Francorp para América Latina, vicepresidente de desarrollo global de Francorp International y responsable de abrir mercados fuera de Estados Unidos. También preside la Asociación Centroamericana de Franquicias (ACAF).
Datos de la compañía estiman que en los próximos cincos años al menos 50 empresas se sumarán al sector. Y como en toda industria reciente, hay que tener parámetros para contratar las asesorías e implementar un programa exitoso. Èstos son sus consejos para quien busca una guía en el mercado.
• Experiencia: Nada la sustituye, los asesores tienen que haber participado en el manejo, la administración y la operación de reconocidas y exitosas franquicias.
• Clientes satisfechos: Hay que corroborar las referencias y el cumplimiento de las expectativas. Idealmente, los consultores han tenido que desarrollar empresas líderes en su mercado.
• Portafolio variado: Gran parte del valor de un consultor lo determina la diversidad de los mercados atendidos para enriquecer los programas de franquicias que sugiera.
• Agregar valor: Una franquicia compite contra las que están en el mismo rango de inversión, sin importar el negocio. El consultor debe ayudar a identificar valores agregados que la diferencien del resto.
• Tecnología apropiada: Es muy importante recomendar tecnología de punta, pero acorde con las limitaciones y capacidades de los mercados.
• Dirección única: Los servicios integrales bajo una única dirección técnica evitan las fugas o fisuras frecuentes con la tercerización de servicios.
• Atención de primera: Compare a su consultor con otros, algunos por sus consideraciones técnicas o legales no se ajustan al mercado regional. Puede que otros hasta franquicien con clientes y entonces habría conflictos de interés.
Inversionistas calificados
El buen desempeño del inversionista tiene mucho que ver con sus capacidades y motivaciones. Aunque las utilidades son el gran imán, ningún buen resultado se escapa de esfuerzo. “Crear un patrimonio puede ser una razón ideal para invertir en una franquicia, pero es importante que quienes lo lleguen a compartir estén de acuerdo con el tipo de franquicia”, asegura José Fernández, y agrega que los errores más sonados en el sector vienen de franquiciados inconformes.
Para el ejecutivo, buscar estatus, comprar sólo por razones especulativas, para diversificar un portafolio, con el objetivo de tener una actividad extra o de entretenimiento no son motivos compatibles con el rigor del sector. Alguien a punto de su retiro o jubilación puede escoger una franquicia pero afín a su trayectoria, inclinaciones y energía personal. Aconseja centrarse en inversionistas calificados, con prospectos que respondan a las 30 o 40 preguntas básicas de cualquier posible socio, quien sin importar el giro del negocio siempre querrá saber cuánto cuesta, cuánto gana y en cuánto tiempo. “La información tiene que ser clara y comprobable, para no generar posteriores conflictos, demandas o desprestigio”, indica. A quienes les interesa invertir en el sector, les sugiere evaluar sus capacidades en los siguientes puntos para determinar si tienen el perfil:
• Disciplina. Hay que seguir fielmente las normas de la franquicia, pues protegen el negocio.
• Organización. “La franquicia lo hace todo”, es una idea falsa. Se trabaja igual o más que en un negocio independiente, el cual tiene un 95% de probabilidad de quebrar antes de los primeros cinco años, mientras que el 95% de las franquicias se consolidan en ese periodo.
• Dedicación personal. En algunos casos el franquiciado tiene que trabajar en el negocio. Su atención directa es parte del éxito. También se le puede permitir que nombre a un operador o encargado, pero debe ser socio de la empresa.
• Reportes. Se solicitan en aspectos muy variados como ventas, actividades y movimientos de clientela.
• Creatividad. Se dice que las franquicias “tienen todo resuelto y no se necesita pensar”. Conforme el franquiciado adquiere experiencia, las ideas fluyen. En las grandes cadenas algunos de los productos más sonados han salido del ingenio de los franquiciadores.
• Franquicias chatarra. Hay que identificar a las compañías con un sistema profesional de franquicia para no caer en las franquicias chatarra o pirata.´
Exitosas en su territorio
Estas son 20 de las franquicias regionales con mayor trascendecia en sus mercados, las cuales han aplicado novedosas estrategias de expansión y evolucionan a pasos agigantados.
La número uno
en datos
El guatemalteco Pollo Campero se expandió en 1994. Tiene presencia en Centroamérica, Ecuador, México, Estados Unidos y en España, con un total de 236 restaurantes. Este mes proyecta abrir en Yakarta y en marzo lo hará en Shanghai. Antes de que acabe el año venderá derechos en Japón, Oriente Medio y República Dominicana. Sólo en Centroamérica tendrá 50 locales más. No descarta aperturas en Colombia, Venezuela y Brasil. “Parte del reto para expandirnos con agresividad de manera global fue hacer un modelo de negocio transferible. Invertimos mucho en esa fase, sin duda la más importante. La propuesta de sabor, variedad y servicio también ha sido vital, así como la habilidad de tropicalizar nuestro menú”, dice Juan José Gutiérrez, CEO de la compañía.
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