Pero sin importar qué tan útil haya sido este modelo durante los últimos 40 años, les ha estrechado la visión a los expertos en marketing. Tienden a una visión de “túnel”, a ver sólo una trayectoria posible para los productos exitosos: un avance inexorable a lo largo de la curva. Y como ven el ciclo de vida de los productos de la misma manera, las empresas tienden a adoptar enfoques de posicionamiento similares para productos y servicios en cada una de las etapas del ciclo de vida.

Una consecuencia de esta visión de túnel es el reflejo competitivo de expandir los productos a medida que maduran. Normalmente, los expertos en marketing agregan a los productos beneficios nuevos por sobre los anteriores, en una lucha interminable por diferenciar y rejuvenecer sus ofertas. Por ejemplo, antes un fabricante de dentífrico sólo tenía que considerar unas pocas dimensiones como “refresca el aliento” y “combate las caries” para ser competitivo. Hoy, debe ofrecer a los consumidores un conjunto de atributos cada vez más amplio, desde “ayuda a prevenir la gingivitis” a “blanquea los dientes” o “remueve la placa”. Con el tiempo, el producto ampliado se vuelve el producto esperado, por lo que debe enriquecerse aún más para seguir siendo competitivo. De hecho, hoy hasta los dentífricos genéricos remueven la placa bacteriana.

Es difícil ganar este tipo de competencia pues, como los expertos en marketing aceptan instintivamente el viejo paradigma del ciclo de vida, innecesariamente condenan sus productos a seguir la curva hasta la madurez y declinación. Durante los últimos cinco años he estudiado decenas de empresas y productos exitosos que han desafiado las “reglas” del ciclo de vida. He descubierto, en entrevistas con los ejecutivos responsables de estos éxitos, que sus estrategias convergen en un punto: al posicionar, y a menudo reposicionar, sus productos de manera inesperada, las empresas pueden cambiar el modo en el que los clientes los categorizan mentalmente. Así, pueden rescatar productos que se hunden en la fase de la madurez y regresarlos a su fase de crecimiento; o catapultar productos nuevos hacia su fase de crecimiento, superando obstáculos que podrían ralentizar la aceptación de los consumidores.

En este artículo describo tres estrategias de posicionamiento que los expertos en marketing utilizan para forzar un giro mental en los consumidores. El posicionamiento inverso les quita atributos “sagrados” a los productos, mientras que les agrega otros nuevos; el posicionamiento disidente asocia el producto con una categoría radicalmente diferente; y el posicionamiento furtivo permite que los consumidores desconfiados se acerquen a una nueva oferta, encubriendo la verdadera naturaleza del producto. Las empresas pueden usar cada una de estas estrategias para alterar el entorno competitivo de un producto y sacar ventaja de ello. Pero se puede ir más allá.

En su modelo de innovación disruptiva, Clayton Christensen describe cómo tecnologías nuevas y sencillas pueden revolucionar un mercado. La proliferación de rasgos y atributos que se produce cuando las empresas avanzan a lo largo de la curva del ciclo de vida del producto, puede crear el tipo de producto “sobredimensionado” que los deja en una posición de vulnerabilidad ante un competidor disruptivo con tecnología más simple. De manera similar, las estrategias que describo pueden explotar la vulnerabilidad que poseen las categorías establecidas, no ante las nuevas tecnologías, sino ante un nuevo posicionamiento. En las circunstancias correctas, una empresa puede utilizar estas técnicas para tomar la ofensiva y transformar una categoría, demoliendo sus fronteras convencionales. Las empresas que desarticulan exitosamente una categoría mediante el posicionamiento, crean un lugar lucrativo donde hacer valer sus bienes, y pueden dejar al anterior dueño de la categoría gateando a la zaga.

Posicionamiento inverso

La mayoría de los participantes en una categoría continuamente aumentan su propuesta de valor, porque suponen que nunca se puede satisfacer del todo a los clientes. Pero los que recurren al posicionamiento inverso, suponen que los clientes, si bien quieren algo más que el producto básico, no están necesariamente interesados en una eterna sucesión de nuevas características. Tales empresas cometen la herejía de bajarse del tren de la agregación, descartando atributos del producto que el resto de la industria considera sagrados. Una vez que regresan un producto a su estado básico, le añaden uno o más atributos cuidadosamente seleccionados, los que generalmente sólo se encuentran en un producto altamente agregado. Esta combinación no convencional de atributos le permite al producto asumir una nueva posición competitiva dentro de la categoría, y retroceder en la curva del ciclo de vida, desde la madurez hacia la etapa de crecimiento.

Veamos los siguientes casos: IKEA. Hace tiempo que los medios especializados admiran al minorista global de muebles IKEA por su marketing innovador y su crecimiento fenomenal. Existen varias razones detrás del éxito de IKEA, entre ellas, ciertamente su selección barata pero elegante. Sin embargo, su brillante posicionamiento inverso es un factor clave en su alto desempeño.

Como la mayoría de los participantes en categorías maduras, las empresas de muebles han ampliado sus ofertas de manera sostenida. Hoy, las más importantes compiten ofreciendo una variedad enorme e inventarios gigantes, asegurando no sólo que los clientes encontrarán exactamente lo que buscan, sino también que el sillón que lleven a su casa será el único en el vecindario. Los asesores de venta consienten a los clientes, ayudándolos a medir los muebles y a visualizar sus opciones. La mayoría de los minoristas realiza entregas al domicilio de sus clientes e incluso ofrecen llevarse los muebles viejos. Y los minoristas se esfuerzan duramente para instalar la idea de que los muebles están diseñados para durar eternamente.

Teniendo en cuenta esto, el éxito de IKEA es sorprendente. Cuando los clientes van a una tienda típica de IKEA, se encuentran con que no hay asistencia de ventas en las tiendas (aunque encontrarán cinta métrica desechable para tomar medidas por su cuenta); que la variedad es limitada (los muebles de IKEA sólo vienen en algunos estilos básicos); que no hay opción de entrega a domicilio (los compradores deben vérselas con pesadas cajas sin ayuda); que la mayoría de los muebles debe ser armada, y que la durabilidad no es algo con lo que se pueda contar (IKEA trabaja para convencer a los compradores de que los muebles deberían ser reemplazados a menudo).

Si IKEA se hubiese quedado con esta oferta básica, sería dudoso que compitiese de manera exitosa en esta concurrida categoría. Pero la tienda recurrió con habilidad al posicionamiento inverso, agregando a esta propuesta de valor mínimo un ambiente y unos servicios en tienda que son virtualmente desconocidos para los típicos participantes del segmento de bajo valor. Sus tiendas tienen un aspecto espacioso y ultramoderno. Los clientes pueden dejar a sus hijos en una guardería bellamente diseñada, operada por la empresa. Pueden hacer una pausa para comer en un café encantador, que sirve delicias como salmón ahumado y tartas de arándanos. Y pueden adquirir otros productos además de muebles, como artículos para el hogar con colores brillantes y juguetes inteligentemente diseñados, cosas que no están disponibles en la mayoría de las demás tiendas de muebles.

La fórmula funciona. Mientras que las tiendas de muebles en Estados Unidos han venido perdiendo continuamente ante minoristas como Sams Club y Wal-Mart, IKEA se ha convertido en la séptima tienda de muebles más grande del país. Ha duplicado su participación de mercado y casi triplicado sus ventas en Estados Unidos durante los últimos ocho años, pasando de US$600 millones a US$1.700 millones. Al utilizar el posicionamiento inverso para distinguirse claramente de las tiendas de muebles del segmento medio, grandes almacenes del segmento bajo, y los grandes minoristas que venden bultos cerrados, IKEA sacudió la categoría y, en efecto, creó un nuevo segmento de clientes, atrayendo una mezcla ecléctica de personas (desde estudiantes a jóvenes profesionales urbanos) que antes habían distribuido sus compras de muebles a lo largo de un abanico de tiendas.

Commerce Bank. La mayoría de los bancos ofrece decenas de cuentas corrientes y de ahorro, y compiten asegurando que ofrecen las mayores tasas de interés a los titulares de las cuentas. Sin embargo, Commerce Bank, que opera en Nueva Jersey, Delaware, Nueva York y la zona metropolitana de Filadelfia, ofrece algunas de las tasas más bajas en su mercado. Es más, ofrece una línea de productos claramente limitada; por ejemplo, sólo tiene cuatro tipos de cuentas corrientes. Este enfoque mezquino podría parecer una estrategia condenada a la ruina, si no fuera por el sorprendente crecimiento del banco. Entre 1999 y 2004, Commerce Bank pasó de 120 sucursales a 319, los depósitos se quintuplicaron de US$5.600 millones a US$27.700 millones, y los préstamos se triplicaron de US$3.000 millones a US$9.400 millones.

El crecimiento del banco se debe, no en menor grado, a sus novedosos beneficios de servicio adicionales. Tras despojarse de lo que los clientes esperan tasas de interés competitivas y opciones abundantes, Commerce Bank aplicó el posicionamiento inverso para convertirse en “el banco más conveniente de Estados Unidos”. Está abierto los siete días de la semana, incluso hasta avanzadas horas de la tarde. Uno puede obtener una tarjeta de débito mientras espera y, cuando llueve, un escolta lo acompañará a su auto con un paraguas. El banco ofrece café y periódicos de manera gratuita, y la mayoría de las sucursales cuenta con máquinas para contar monedas sin costo alguno, algo que los clientes adoran (en un mes, no hace tanto, los clientes regulares del banco introdujeron en las máquinas más de US$28 millones en cambio chico). Los clientes pueden recibir tasas inferiores y contar con opciones limitadas, pero están acudiendo a raudales al banco. En 2004, Commerce Bank abrió más de un millón de cuentas nuevas.

JetBlue. En el cuarto trimestre de 2004, mientras el resto de la industria aérea se desangraba, JetBlue celebraba su decimosexto trimestre rentable consecutivo. Sus ingresos operacionales alcanzaron los US$1.270 millones en 2004, un aumento del 26,8% respecto del año anterior. La nueva empresa de transporte logró este desempeño siguiendo, en parte, el ejemplo de Southwest, ofreciendo asientos baratos y una propuesta de valor básica: sin comidas, sin tarifas de viajes de ida y vuelta ni asientos de primera clase. Sin embargo, luego agregó a su propuesta algunos beneficios sorprendentes, como asientos de cuero, sistemas de entretenimiento personales de alta calidad con televisión satelital y espacio adicional en los dos tercios traseros del avión. Esta yuxtaposición de atributos, que parece desafiar el sentido común, le ha permitido a JetBlue establecer una posición única en el mercado y quitarles participación a competidores menos creativos. Al diferenciarse tanto del segmento de bajo valor como del de alto valor, al tiempo de ofrecer características de ambos, JetBlue logra atraer exitosamente a clientes de distintos segmentos, desde estudiantes universitarios hasta ejecutivos de negocios.

Posicionamiento disidente

Con el posicionamiento inverso, un producto establece una posición distintiva en su categoría, pero claramente sigue siendo miembro de ésta. Con el posicionamiento disidente, un producto escapa de su categoría al asociarse deliberadamente con una categoría diferente. Los expertos en marketing apalancan las convenciones de la nueva categoría para cambiar sus competidores y la manera en que se consumen los productos.

Los productos comunican su pertenencia a una categoría de diversas maneras: por su diseño, canales de distribución, promociones y precios. Cada uno de estos elementos del mix de marketing indica a los consumidores cómo categorizar mentalmente el producto. Manipulando estas pautas, una empresa puede cambiar el “marco” en el que los consumidores ubican a su producto y, por lo tanto, cómo responden a éste. En lugar de ver el producto disidente como una simple alternativa más en la categoría, los consumidores lo perciben como algo completamente diferente.

Cuando un producto disidente tiene éxito en salirse de su categoría y entrar en otra, puede redefinir su competencia. Esto permite que el producto retroceda en la curva del ciclo de vida, abandonando el estancamiento de la madurez por una posición floreciente de crecimiento. Igual de importante es que puede trastornar tanto la categoría que abandonó como aquella a la que se ha afiliado, especialmente si hay imitadores que comienzan a emular la estrategia de separación.

Swatch. Toda persona de negocios conoce la historia de Swatch, pero pocas aprecian que es un ejemplo prototípico de posicionamiento disidente exitoso. Antes que Swatch apareciera, en 1983, los relojes suizos eran comercializados como si fueran joyería. Eran serios, duraderos, caros y se promocionaban de manera discreta. Un cliente compraba sólo un reloj que duraba una vida. Swatch cambió eso definiendo a sus relojes como alegres accesorios de moda. Eran divertidos, efímeros, económicos y promocionados ostentosamente. E inspiraban compras impulsivas; los clientes compraban media docena en distintos diseños. Su precio, US$40 cuando se lanzó la marca, expandió el alcance de Swatch más allá de su categoría predeterminada (los relojes como joyería del segmento de alto valor), para introducirse en la categoría de accesorios de moda, donde encontraría clientes y competidores distintos.

El posicionamiento disidente de Swatch también trastornó la categoría de los relojes al crear una subcategoría de accesorios de moda. Al hacerlo, Swatch no sólo abrió un espacio sin competidores para su propio crecimiento; también permitió que casi todos los gigantes de la industria, como Timex y Citizen, junto con decenas de marcas de moda, incluso Calvin Klein y Coach, se expandieran con sus propias líneas de relojes de moda. Fossil, por ejemplo, se inició un año después de Swatch, específicamente para explotar el nuevo nicho de mercado. Al usar esta estrategia de posicionamiento disidente, Swatch se ha convertido en el reloj de pulsera más vendido de todos los tiempos.

Los Simpsons. La cadena Fox estaba comprensiblemente nerviosa cuando lanzó su serie animada Los Simpsons en 1989. Aunque Los Picapiedra se exhibía en horario nocturno en los años 60, ninguna cadena había lanzado dibujos animados dirigidos especialmente para adultos, ni la había ubicado en las aguas infestadas de tiburones del horario estelar. Pero Fox era una cadena relativamente nueva, con una audiencia más pequeña y joven, y una identidad de cadena de TV menos establecida que sus competidoras convencionales; estaba dispuesta a asumir riesgos.

Avancemos 15 años: Los Simpsons no sólo es la serie de dibujos animados con mayor tiempo en el aire en la televisión estadounidense, sino que en marzo se convirtió en la serie televisiva con más tiempo en el aire, superando el récord de The Adventures of Ozzie & Harriet. En el trayecto, la serie ha ganado 21 premios Emmy, ha aparecido en la portada de Time, y se ubicaba de manera consistente entre los 20 programas de mayor audiencia.

Sin duda, los guiones inteligentes y los personajes extrañamente atractivos del show han contribuido al éxito. Pero, y de manera crucial, también lo hizo su habilidad para apartarse de su supuesta categoría (dibujos animados) y asociarse con otra completamente diferente (serie para adultos en horario estelar). Con características de ambas categorías, Los Simpsons atrajo una demografía amplia.

Desde su primer episodio, Los Simpsons desarticuló la categoría de las series televisivas, modificando las expectativas de los consumidores respecto al horario estelar de la TV.

Como “sólo son dibujos animados”, la serie pudo salirse con la suya y presentar una sátira cáustica y un comentario social subversivo que, 15 años atrás, podrían no haber sido aceptados en una típica serie en vivo. Generó otras series animadas provocativas, como South Park, King of the Hill y Beavis y Butt-Head, e inspiró a las series convencionales para que experimentasen con contenidos más arriesgados. Y a diferencia de cualquier serie en vivo, generó un enorme negocio de merchandising, vendiendo, por momentos, un millón de camisetas Simpsons por semana. Hoy, con cerca de 11 millones de espectadores por episodio, el show lidera las series dominicales de Fox y ocupa el primer lugar en su franja horaria para televidentes adultos.

El posicionamiento disidente de Los Simpsons tuvo un importante impacto sobre su progreso a lo largo del ciclo de vida. La mayoría de las series en vivo tiene un ciclo de vida limitado, debido en parte a que los actores envejecen. Lucille Ball, por ejemplo, fascinaba a las audiencias como ama de casa joven y excéntrica en los años 50, pero las perdió cuando trató de interpretar a una excéntrica abuela soltera en la década de los 80. De manera similar, Friends se retiró luego de diez años cuando sus estrellas, originalmente seleccionadas como veinteañeros confundidos, comenzaron a aproximarse a los 40. Pero los personajes de dibujos animados no tienen edad (Bart Simpson ha tenido diez años durante una década y media). Del mismo modo en el que Bugs Bunny explotó el medio de los dibujos animados para mantenerse fresco durante 65 años, el estatus disidente de Los Simpsons le ha permitido a la serie detenerse indefinidamente en un lugar de la curva del ciclo de vida, en un punto en el que las series televisivas con actores comienzan a declinar.

Posicionamiento furtivo

Cuando las empresas adoptan estrategias de posicionamiento inverso o disidente, no hay misterio respecto de lo que se proponen. Parte del atractivo de sus productos inteligentemente posicionados es que explícitamente subvierten las convenciones mediante promociones, precios y atributos no convencionales. En contraste, las empresas que utilizan el posicionamiento furtivo adoptan un enfoque encubierto. Esconden la verdadera naturaleza de sus productos al afiliarlos a una categoría diferente.

Ésta es una estrategia poderosa para los expertos en marketing cuando una categoría está contaminada de algún modo. Los consumidores pueden sentirse intimidados por productos en la categoría (cosa que puede ocurrir con las nuevas tecnologías); pueden ser escépticos respecto de los productos porque ofertas anteriores no cumplieron con sus expectativas, o pueden tener objeciones personales frente a productos o empresas en la categoría. Utilizando el posicionamiento furtivo, las empresas pueden, en efecto, incorporar productos al mercado sin que esto sea advertido, y así ganar la aceptación que de otro modo sería difícil obtener. Si bien el posicionamiento furtivo no suele tener un efecto disruptivo sobre las categorías, puede darles a los productos un impulso en el ciclo de vida y evitar que decaigan o directamente mueran en la fase de introducción.

Unas palabras de advertencia: existe una importante diferencia entre el posicionamiento furtivo y el engaño. La diferencia es tanto ética como económica. Cuando es utilizado con consideración, el posicionamiento furtivo es una manera legítima de atenuar los prejuicios contra un producto o una empresa, promover la aceptación y proporcionar valor a los clientes. Sin embargo, la estrategia puede resultar contraproducente si los consumidores descubren que una empresa utilizó la técnica para engañarlos, tratando de explotar su ingenuidad. La diferencia es evidente en los siguientes ejemplos, en los que las empresas han adoptado un calibrado enfoque de posicionamiento furtivo.

EyeToy: Play. La PlayStation de Sony  es la consola de juegos que domina el mercado. Pero su penetración de mercado como la de sus rivales Microsoft (con su Xbox) y Nintendo (con su GameCube) ha estado limitada a una base estrecha de consumidores, compuesta mayormente por hombres en torno a los 20 años de edad. El objetivo de Sony es hacer de PlayStation una plataforma amplia de entretenimiento y comunicaciones en el hogar. Pero antes debe romper la percepción general de que el producto es una intimidante máquina para hombres.

Como parte de su estrategia, en julio de 2003 Sony introdujo en Europa un producto de PlayStation llamado EyeToy: Play. Es una videocámara (la EyeToy) y un software de juegos (llamado Play) que se enchufan en la nueva consola PlayStation 2. El concepto del juego es simple pero revolucionario. Al pararse frente a la cámara EyeToy (que reposa inofensivamente sobre el televisor), los usuarios se ubican en el juego, apareciendo ellos mismos “dentro” del televisor. Ahí interactúan con objetos en la pantalla moviendo sus cuerpos, sin utilizar un complicado control de mando. EyeToy: Play fue un éxito enorme, vendiendo más de 2,5 millones de unidades en sus primeros siete meses. Lo que es más importante, logró atraer a madres y padres, a niños y niñas, a los muy viejos y a los muy jóvenes. Lo que inmediatamente llamó la atención a estos usuarios atípicos fue que el juego era simple y no resultaba intimidante. Pero también era una actividad social divertida, el juego perfecto para las vacaciones y para jugar con la familia.

De hecho, EyeToy: Play es más que un juguete, aunque la mayoría de los consumidores todavía no lo sabe. Puede grabar mensajes de video breves y, con una aplicación llamada Chat, que se espera será lanzada este año, se podrá convertir a la PlayStation en un videoteléfono. “No sólo queríamos romper el hielo con un software que la gente percibiese como un juego más que una aplicación de comunicaciones -explicó un ejecutivo de Sony-. También queríamos que el hardware de EyeToy fuese a ojos de la gente un aparato de juego, en vez de un intimidante artefacto de comunicaciones, introducirlo gradualmente y luego, lentamente, agregarle funcionalidad”. Sony espera que su estrategia de posicionamiento furtivo cambie la manera en que los consumidores ven su oferta de PlayStation para gradualmente trasladar el producto de este nicho al mercado masivo.

AIBO. Sony recurrió a una estrategia similar de posicionamiento furtivo para introducirse en la naciente categoría de robots para el hogar. En un artículo de marzo de 2004 en Harvard Business Review describí el enfoque de la empresa en el desafío de acercar a los consumidores a sus imperfectos primeros robots. Sony había gastado decenas de millones de dólares para desarrollar el primer robot de hogar. El objetivo era obtener una posición de liderazgo en este campo emergente frente a competidores formidables como Honda, Toyota y Matsushita. Pero construir un robot que pudiera hacer algo útil resultó ser una tarea desalentadora. Sony sabía que comercializar un robot de hogar, humanoide, poco confiable y que no podía realizar ni siquiera las tareas más sencillas, seguramente iba a fracasar.

La solución de Sony consistió en posicionar furtivamente su producto. En lugar de decepcionar a los consumidores con un robot para el hogar ineficiente, Sony posicionó el producto como una adorable mascota, pero por lo demás inútil. Aunque algo loco e impredecible, el AIBO con forma canina fue un éxito inmediato. En sus primeros dos años en el mercado, Sony agotó su producción limitada de 100.000 unidades. En lo que equivale a una prueba de mercado de cinco años de una tecnología imperfecta, Sony ha tenido un feedback inestimable de los consumidores, para guiar el desarrollo continuado de sus robots. Ahora la empresa trabaja en el prototipo de su robot de próxima generación, un pequeño humanoide llamado QRIO.

Mac Mini. Momentos después que Apple estrenara su Mac Mini a US$499 en enero de 2005, Internet bullía con especulaciones acerca de la utilidad de la nueva computadora. La Mini, que se vende sin monitor, mouse o teclado, es una caja de aluminio minimalista, de 15 centímetros de ancho y cinco de alto. Dejaba todo a la imaginación, precisamente lo que Apple tenía en mente. Minimizando su capacidad como computadora, los expertos en marketing de Apple pusieron el énfasis sobre los demás usos que se le puede dar a la Mini: podría ser un servidor de música para el auto; un puerto de internet para ser utilizado en la cocina; un estudio de grabación móvil para una banda; un dispositivo para almacenar fotos; una grabadora del estilo de TiVo; un centro de entretenimiento digital para el living.

A pesar del alboroto, Apple se enfrentó a un desafío de marketing conocido. La mayoría de las personas utilizan computadoras con Windows, y para muchas de ellas las computadoras Apple no se sincronizan bien y son demasiado caras. Los intentos anteriores de seducir a los usuarios de PC han sido infructuosos, y la participación de Apple en el mercado de computadoras personales ha disminuido de manera sostenida. Con esta carga sobre sus espaldas, la empresa posicionó furtivamente la Mini como cualquier cosa menos lo que, fundamentalmente, es: una máquina con precio competitivo que puede pelear, cabeza a cabeza, en el segmento de PC de menos valor. Lo que llama la atención de esta estrategia de posicionamiento furtivo es que Apple no afilió el producto a una categoría alternativa específica. Sencillamente sugirió que no era una computadora personal, una estrategia que no sólo desasocia a la Mini de otras computadoras genéricas de bajo precio; también deja muy abiertas las opciones de comercialización a futuro.

La mayoría de las empresas no son innovadoras en tecnologías, a diferencia de Apple o Sony, cuyos productos novedosos se prestan fácilmente para ser posicionados de manera poco convencional. Pero un producto no necesita ser novedoso para beneficiarse de un posicionamiento radicalmente nuevo, ni tiene que haber pasado su momento de esplendor. Relojes, bancos, muebles, aerolíneas, series de televisión e incluso la salsa de tomate, pueden retar las antiguas reglas del ciclo de vida del producto al desafiar las nociones de los consumidores acerca de qué, concretamente, son. Pregunte a sus clientes lo que esperan que sus productos sean, y después destruya esas expectativas. Descubrirá que estarán encantados.´

Youngme Moon (ymoon@hbs.edu) es profesora asociada de marketing en Harvard Business School.