A la velocidad de la confianza

8 diciembre, 2010
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A la velocidad de la confianza

El ambiente está en ebullición. El ir y venir de parejas de turistas se acelera en el lobby del DoubleTree Cariari Hotel al mismo ritmo que las manecillas del reloj se acercan para marcar la hora de la cena. Un grupo de adolescentes estadounidenses arma bullicio hablando fuerte para escucharse por encima de la música que cada iPod susurra en el oído de su respectiva dueña y estallando en risotadas a intervalos cada vez más cortos.

Mientras tanto con una estudiada dicción, mirada directa a los ojos y un hablar cadencioso Stephen M.R. Covey, cofundador y CEO de CoveyLink Worldwide, explica con un absoluto poder de abstracción de su entorno la teoría que sustenta su best-seller The Speed of Trust.

La habilidad de desmenuzar las fuerzas que impulsan o sabotean a las organizaciones e individuos y la capacidad de traducir ese conocimiento en postulados para ejecutivos es algo que Covey parece llevar en su adn; no en vano, su padre, Stephen R. Covey, es el autor del libro de culto entre ejecutivos Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Padre e hijo trabajaron juntos en el Covey Leadership Center y en la estrategia que convirtió Los 7 hábitos en uno de los dos libros de negocios más influyentes del siglo 20, según la revista ceo Magazine. Bajo su mando el Centro duplicó sus ingresos hasta sobrepasar los US$110 millones.

Pero quedarse al amparo del trabajo de su padre no fue suficiente para Stephen m.r. Covey, quien optó por crear sus propios postulados para los miembros de la comunidad empresarial mundial. El análisis de la dinámica de negocios, del comportamiento del consumidor y de la sinergia entre los miembros de organizaciones lo llevó a centrar su teoría en el papel fundamental que juega la confianza en el desempeño de las corporaciones. Para Covey la desconfianza tanto en el ámbito interno de las compañías como en el plano externo se traduce en un incremento exponencial del tiempo que requieren todos los procesos así como del costo.

“Cuando cae la confianza en una relación, o dentro de una compañía o incluso en el mercado verán que la velocidad cae también, todo le tomará más tiempo y el costo subirá. Yo llamo a eso el impuesto a la baja confianza. Funciona a la inversa también, pues cuando crece la confianza se acelera todo y cuesta menos. Yo lo llamo el dividendo de la alta confianza”, asegura Covey. La cruzada de este mba de Harvard por dotar a la confianza de carácter económico y casi hasta contable sin despojarla de sus cálidas connotaciones sociales es complicada aunque no ingenua.

La crisis que sacudió a los mercados financieros internacionales y los sonados escándalos de lujos excesivos entre altos ejecutivos de algunas corporaciones son ejemplos que Covey utiliza para ilustrar el altísimo costo que puede tener para el modelo económico la pérdida de confianza.

“Si perdemos la confianza, si los bancos no confían unos en otros y en los consumidores, el dinero no circula. También ha aumentado la conciencia de que si las compañías violan esa confianza, hay un efecto no solo en una compañía sino en muchas. Porque el mercado financiero entero ha sido sacudido por el comportamiento de algunos. Sin embargo, hay algunos elementos positivos”, comenta.

Y algunos datos sustentan su tesis. La confianza entre los consumidores estadounidenses aumentó en noviembre a 69,3 puntos, de las 67,7 unidades que obtuvo en octubre pasado, reveló el índice preliminar divulgado por la Universidad de Michigan. Sin embargo, el índice está muy por debajo de sus niveles anteriores a la recesión, cuando alcanzó 76 puntos en junio de 2008.

Con su mirada desbordante de confianza, Covey asegura que los trece comportamientos que detalla en su libro ayudan a recuperar el terreno perdido o aumentar la fama de confiabilidad de una compañía. Al salir tiempo después de la sala donde habíamos buscado refugio de las distracciones, el lobby luce en paz sin grupos de adolescentes bullangueras ni comensales apresurados. Con aire tranquilo, Covey se despide para recargar baterías, pues al día siguiente desde temprano proseguirá su tarea de divulgar entre los mandos ejecutivos el valor de la confianza.

¿Cómo define usted la confianza, dado que su libro se centra en ese tema?
La confianza es la combinación de carácter y competencia que crean confianza en lugar de sospecha. La desconfianza es sospecha, y uno puede sospechar de alguien, algo o un sistema o una compañía si uno se cuestiona sus motivos, o su integridad o habilidad para cumplir. Uno siente confianza cuando son competentes e íntegros.

¿Por qué la desconfianza es un lastre para las corporaciones?
Cuando hay poca confianza toma mucho más tiempo hacer cualquier cosa.

¿Hablamos de desconfianza entre el público o dentro de la compañía?
Ambos, puede ser confianza externa con el público o en la compañía e incluso en las relaciones. Cuando cae la confianza en una relación, o dentro de una compañía o incluso en el mercado, verán que la velocidad cae también, todo tomará más tiempo y el costo subirá. Muchas organizaciones que no gozan de confianza toman una serie de medidas para compensar esta situación que les cuesta dinero y tiempo.

La gente tiene la percepción de que la confianza es una cualidad social, en lugar de ser un elemento vital de la cadena de negocios”¦
Confianza es una virtud social al mismo tiempo que un impulsor económico. Creo que es bueno que sea una virtud social. Yo solo trato de ilustrar a los líderes de negocios de que además de ser social, la confianza es financiera porque siempre afecta la velocidad y el costo, indicadores que se pueden medir. Se les puede asignar un valor financiero. Estoy tratando de cambiar el pensamiento de las personas sobre esto. La gente no tiene que abandonar la idea de que es una virtud social, porque todavía lo es. Pero además tiene implicaciones financieras y yo les estoy poniendo esto en términos financieros. Lo interesante es cómo la mayoría de los líderes lo piensan de esta forma. Les pregunto: identifique alguien que trabaja con usted y cómo es trabajar con esta persona. Ahora identifique a alguien de quien usted desconfía y cómo es trabajar con él. Ellos notan que es menos placentero, menos divertido, pero también toma mucho más tiempo y cuesta mucho más. Entonces es ahí en donde ven el trasfondo económico.

Usted dice que la confianza se aprende. ¿Cómo?
Esto es un cambio de paradigma. Mucha gente piensa que la confianza es algo que se tiene o no se tiene. Yo sugiero que ese es el punto de partida, pero al igual que se puede perder confianza, se puede ganar confianza. Y la clave es aprender cómo hacerlo. Digo que la confianza se puede aprender porque se basa en nuestro comportamiento, y podemos aprender de aquellos que nos ayudan a construir la confianza. Comportamientos como decir la verdad y cumplir compromisos son la forma más rápida de construirla. Se trata de escuchar primero, sobre todo cuando hay desacuerdos; clarificar las expectativas, porque muchas veces surgen cuando la gente tiene diferentes expectativas del otro. Crear transparencia construye confianza. Mencioné cinco comportamientos y hay trece que los datos y la práctica muestra que ayudan a construir la confianza.

¿Cómo puede una corporación tocada por el escándalo reconstruir la confianza de los clientes, los empleados y los accionistas?
No es fácil recuperar la confianza, es más fácil establecerla que recuperarla. No se puede salir con palabras de un problema que crearon nuestras acciones. Hay que actuar consistentemente, haciendo lo que dijiste que ibas a hacer durante el tiempo necesario para que las personas puedan sentir que renace su confianza. Algunos comportamientos incluyen aceptar la responsabilidad, también necesitan remediar el daño y eso puede incluir una disculpa o restituir a los afectados, si la gente perdió dinero hay que devolverlo. Y después podrían reclasificar las expectativas de qué van a hacer en el futuro. Si se hacen estas cosas es posible restituir la confianza. Por ejemplo, Jet Blue había construido una alta confianza y tuvo problemas en una terrible tormenta y sus clientes estaban muy frustrados porque muchos estuvieron varados por muchas horas. Sacaron algunos anuncios en los principales diarios pidiendo disculpas a sus clientes, pero asumieron su responsabilidad, confrontaron la realidad y además crearon un listado de derechos de los clientes en el que se incluyen los paquetes de compensación para aquellos consumidores que se vieron afectados por demoras inaceptables. Es decir que no solo dijeron que estaban apenados sino que actuaron en consonancia.

¿Cómo cambió la crisis financiera a la administración corporativa?
La gente se ha vuelto más consciente de cómo nuestro mundo funciona basado en la confianza, igual que los mercados financieros. Hay elementos positivos. Cada vez más las empresas reconocen que deben ser más transparentes, deben decir la verdad, cumplir sus compromisos en lugar de prometer demasiado y cumplir poco. También ha creado oportunidades para compañías, porque si pueden aprender a crear confianza en este ambiente tienen una enorme ventaja.

¿Cómo llegó a la conclusión de que la confianza es la piedra angular de la nueva economía?
Estuve en el Foro Económico Mundial en China cuando los mercados comenzaron a derrumbarse, Lehman Brothers acababa de declararse en quiebra. La gente en la conferencia debía identificar el reto más grande que enfrentaba el mundo en ese momento, y el segundo mayor reto era la crisis financiera global y el primero era la pérdida de confianza. Si se pierde, se exacerba la crisis.

¿Los tres elementos clave para incrementar confianza son?
Credibilidad es el cimiento. Comportamiento, cómo hacemos los negocios, es importante. Liderar en confianza; si desconfiamos de nuestros clientes, compañeros o proveedores, esta desconfianza será recíproca.

¿Cómo puede un líder de negocios crear confianza, y con quién debería comenzar?< Primero es tener confianza en sí mismo, porque será difícil confiar en los demás si no se confía en uno mismo, ahí es donde debe comenzar. Segundo con su equipo. Será mucho más fácil crear confianza en el mercado si existe confianza en su organización. Muchos líderes corporativos se concentran con frecuencia en crearla con sus clientes, y eso es bueno. Pero la mejor manera de mantener la confianza con sus clientes es trabajándola dentro de su propio equipo, porque sus asociados interactúan con sus clientes y ellos van a transmitir la forma en que se les trata. Cuando está entrevistando a alguien para un puesto laboral, ¿cómo diferencia la empatía y la confianza real? ¿Es lo mismo?
En algunos casos la empatía que se siente en una entrevista puede ser una señal de la confianza, pero es importante ir más allá y tratar de contratar no solo por su competencia, sino también por su integridad. Lo que pasa en muchas ocasiones es que las personas son contratadas por sus competencias, pero despedidas por falta de integridad. Una de las competencias que se debe buscar es la habilidad para trabajar en equipo. A veces la intuición sirve, pero debemos buscar un récord de comportamiento que demuestre que la persona sabe trabajar en equipo.

Las dos competencias más importantes que buscan las corporaciones son”¦
Primera, el récord de resultados y de logros. La gente ve su desempeño pasado porque es un buen elemento para predecir cómo será el futuro. Lo segundo son sus capacidades, sus habilidades. La clave aquí es: ¿es usted relevante? ¿Está mejorando? A veces necesitamos reinventarnos.

¿Qué enciende su confianza?
Cuando alguien explícitamente me extiende su confianza y me dice por qué y qué espera que yo haga con esa confianza que está depositando en mí. En lugar de pensar: voy a aprovecharme de esta persona, me siento inspirado, me dan deseos de probar que soy merecedor y que probaré que la decisión de confiar en mí fue acertada. No soy ingenuo, ni predico que confiemos ciegamente en todos, porque es un mundo difícil.

Gran cantidad de empresas regionales son familiares. ¿Cómo pueden ser más transparentes siendo empresas privadas?
Los negocios familiares tienen muchas decisiones que pueden tomar y se deben plantear interrogantes como ¿cuál es nuestra meta? A veces los negocios de las empresas familiares tienen la meta de ser exitosos y de mantener las relaciones familiares. Si la meta es tener éxito en ambos aspectos entonces hay una serie de comportamientos que les ayudarán a ser exitosos y a construir confianza e incluyen cosas como ser transparente, hablar claro pero también demostrar respeto. Cuando trabajan juntos, alguna gente puede hablar demasiado claro, hiriendo gente en nombre de decir la verdad. O la gente es demasiado respetuosa y no habla del verdadero problema, porque no quiere herir sentimientos; por eso no confrontan el problema.
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